Nieuwe indicatoren om onze koers te verleggen

Bron: André van Heemstra

Het is voor een leider belangrijk om goed en heel bewust met dilemma’s om te gaan. Dilemma’s zitten in alle aspecten van de bedrijfsvoering, zowel intern als extern en op zowel globaal, lokaal, organisatorisch als persoonlijk vlak. André van Heemstra noemt een tweetal dilemma’s die je elke keer weer tegenkomt. Twee hiervan zijn:

1.      Diversiteit voorkomt een starre koers

      De omgeving is zeer complex. Het is aan de ene kant noodzakelijk recht te doen aan deze complexiteit, om nuances en onderlinge verbanden te erkennen. Aan de andere kant, echter, moet je de zaken toch voor jezelf simpel houden om ze te kunnen hanteren. Wat helpt om  met deze twee uitersten  tegelijkertijd goed om te gaan is diversiteit. Als je veel mensen in je organisatie hebt met verschillende achtergronden en zienswijzen, dan heb je veel verschillende interpretaties van de complexe buitenwereld in je organisatie. Dat voorkomt dat je vast komt te zitten in een eenzijdige kijk en daardoor als bedrijf onbedoeld een starre koers zou gaan varen.

2.     Persoonlijke balans

      Hoe manage je’ the quality of life versus the bottom line’? Hierbij gaat het om het spanningsveld op persoonlijk vlak, dat bij jezelf speelt maar ook bij alle medewerkers en relaties. Het gaat om het spanningsveld tussen enerzijds dienstbaar zijn aan de belangen van bedrijf en omgeving en anderzijds je eigen behoeften niet te kort doen. Elk mens heeft bijvoorbeeld behoefte aan rust en het ervaren van voldoening. Hoe regel je dat in een wereld die veel druk uitoefent om voortdurend te presteren?

Omgang van een organisatie met dilemma’s vereist leiderschap. Leiderschap op zijn beurt draait om drie zaken:

• Visie
• Vermogen visie in actie om te zetten
• Mensen in de visie meekrijgen en tot de voorgenomen actie brengen

'Je komt níet tot een visie door ergens iets op te verzinnen'

Over visie, actie en anderen meenemen vertelt Van Heemstra uit eigen ervaring: ”Bij visie gaat het er om je blik open te houden. Sta open voor wat je toevalt. Je komt niet tot een visie door ergens iets op te verzinnen. Je komt tot een visie door de situatie te aanschouwen, door je inzicht te ontwikkelen en door het maken van zinvolle combinaties tussen de dingen en de mensen die op je pad komen.”

In de tijd dat van Heemstra aan het hoofd stond van één van Unilever’s Duitse werkmaatschappijen heeft hij nadrukkelijk ervaren hoe belangrijk het is je blik open te houden. Het was in de periode na de Brent Spar affaire. Greenpeace had uitvoerig onderzoek gedaan waar ze als organisatie impact kon hebben en besloot te focussen op de wereldwijde problemen met de visstand. De strategie die Greenpeace koos was om haar pijlen op Unilever te richten: een grote en publiekelijk zeer zichtbare medeveroorzaker van de visstandproblemen.

'Van probleemveroorzaker werden we aanjager van de oplossing'

“Ik stond toen aan het hoofd van Langnese-Iglo, Unilever’s ijs- en diepvriesbedrijf in Duitsland; daar speelde deze problematiek zich af. Het had duidelijk mijn serieuze aandacht en leiderschap nodig, maar ik had eigenlijk geen idee hoe ik er het beste mee om kon gaan. Dankzij Simon Bryceson, die  mij door ons adviesbureau werd toegwezen, kwam ik toch tot het juiste inzicht. Van hem leerde ik Unilever als de oplossing van het visstandprobleem te zien. Juist Unilever was in de positie om het initiatief te nemen voor samenwerking met alle betrokkenen en zo te werken aan het verbeteren van de visstand. 

Daarbij was het belangrijk een oplossing te vinden met behoud van een level-playing-field.  Simon bracht mij in contact met het WWF en in dat gesprek werd de Marine Stewardship Council geboren (naar analogie van de reeds bestaande Forestry Stewardship Council) met het oogmerk duurzaam opererende visserijen te certificeren. Daarmee leg je het bevissen van de oceanen aan banden met behoud van bedrijvigheid op dit terrein. Binnen de gestelde kaders kunnen de betrokken bedrijven business blijven doen, waarbij iedereen gelijke kansen heeft.

'Duurzaam leiderschap tonen in de markt'

Deze aanpak had als voordeel dat we zelf een leidende rol hadden in de oplossing van het probleem. Zo konden we ervoor zorgen dat een werkbare situatie ontstond. Het was 100% een kwestie van leiderschap tonen in de markt. Maar wat me vooral opviel - en wat voor mij als een grote verrassing kwam - is dat het intern in onze organisatie tot heel veel trots heeft geleid dat wij als Unilever het initiatief hiertoe hebben genomen.”

'Zonder actie gebeurt er niets'

Over actie nemen zegt Van Heemstra: “Ik geloof heel sterk in het statement ‘zonder actie gebeurt er niets’. Zonder de andere twee elementen ondergeschikt te willen maken, zie ik dat het vaak mis gaat op het vlak van actie. Het blijft dan bij dromen koesteren en erover praten en vergaderen, maar de stap tot actie wordt niet gezet. Juist wanneer het gaat om ideeën die onderscheidend zijn, die de potentie hebben om het verschil te maken, zie je dit vaak gebeuren. Het omzetten van ideeën naar actie vraagt om lef en leiderschap. Het experiment aan durven gaan en niet bang zijn om te mislukken is een kwaliteit waaraan je op dit punt goed leiderschap kunt herkennen. Een leider dient, om dit te kunnen, terug te kunnen vallen op een gezonde dosis zelfvertrouwen.

Een visie omzetten in actie is onmogelijk zonder anderen erbij te betrekken. “Bij Unilever hebben we de groei van onze mensen direct met de companydoelstelling in verband gebracht. Kort gezegd ‘You grow, we grow’. Daar gaat heel veel effect van uit. Wat ik op dat vlak het meest interessant vind, is dat de motivatie van je medewerkers en de financiële gezondheid van je bedrijf hand in hand gaan. 

Wanneer je je dat realiseert is het cirkeltje rond. Dan zie je dat de focus moet liggen op ‘Hoe stimuleer ik onze mensen tot het beste?’ Het financiële is dan niet meer de primaire focus, maar vloeit logischerwijze voort uit de focus op mensen.”

Uit de wereldwijde interne “People Surveys” konden wij de drie voornaamste aandrijvers van de motivatie van onze mederwerkers afleiden.  Dit zijn:

1. Gepercipieerde kwaliteit van het leiderschap
2. Gevoelens m.b.t. de directe werkomgeving
3. Verantwoordelijk gedrag van de onderneming 

Als je dus medewerkers wilt die gemotiveerd zijn om het beste uit zichzelf te halen en daarmee bij te dragen aan het bedrijf, dan zijn genoemde drie factoren essentieel. Interessant is dat geld in dit rijtje niet voorkomt. Het financieel belonen van mensen is een hygiënefactor. Het hoort erbij, maar het is niet de manier om mensen te motiveren. Uit bovenstaande blijkt ook hoe belangrijk goede interne communicatie is. Je dient er zorg voor te dragen dat de mensen wéten waar het bedrijf voor staat.

Als je als bedrijf je visie scherp hebt, gaat het erom het bedrijf daadwerkelijk deze koers te laten varen. Dat is het punt waar je visie omzet in actie en waar je mensen meeneemt in het proces. Het bewust kiezen van indicatoren is het belangrijkste middel om de koers uit te zetten. Het gaat om drie vragen:

-       Hoe meten we onszelf?

-       Hoe informeren we onszelf?

-       Hoe gedragen we onszelf?

Door het kiezen van indicatoren waar je op meet en waar je jezelf en elkaar over informeert, bepaal je de richting. Kies je bijvoorbeeld voor langetermijnindicatoren, en voer je dat consequent door, dan zal in de hele organisatie de focus veel meer op de lange termijn komen te liggen. Er is niet alleen een morele motivatie om langetermijnindicatoren te kiezen. Ook uit bedrijfsbelang is dat noodzakelijk.

'Met indicatoren kun je je organisatie richten'

Van Heemstra: “Je kunt een organisatie richten middels de indicatoren die je kiest. Ik denk dat we in deze tijd, waarin we op allerlei vlakken tegen de grenzen aanlopen, toe zijn aan nieuwe indicatoren. Door nieuwe indicatoren te kiezen, richt je je bedrijf anders. Uiteindelijk draagt dat bij aan het anders richten van de samenleving.

Mensen vragen wel eens aan me waarom dat dan nu ineens zonodig moet, die nieuwe focus op duurzaamheid en de lange termijn. Ik antwoord ze dan dat er veel veranderd is. In mijn leven heb ik het meegemaakt dat we van 3 miljard naar 6 miljard mensen op aarde zijn gegroeid. Dat is nogal wat. Dat heeft dus consequenties en dat vraag om gedrag en leiderschap dat daaraan aangepast is.”

Mr. André R. van Heemstra (1946) studeerde Rechten aan de Universiteit Utrecht en begon in 1970 bij Unilever. Een belangrijk deel van zijn carière bij Unilever vond plaats in het buitenland, deels in Afrika. In 1992 werd hij voorzitter van Langnese-Iglo GmbH in Duitsland. In 1996 werd  hij Business Group President Oost-Azië Pacific, en in 2000 lid van de Raad van Bestuur met verantwoordelijkheid voor personeel. André van Heemstra is getrouwd en heeft drie kinderen. 

Interview 18-02-2011 t.b.v. het boek 'Onze economie opnieuw uitvinden'