donderdag 1 december 2016

Inspelen op wat we ter beschikking hebben


Interview met Gert Frederiks


We bereiken de grenzen van de aarde

‘Duidelijk is dat  de boundaries in de toekomst bepaald zullen worden door raw materials en door energy. Natuurlijke hulpbronnen zullen de beperkende factor worden. Waar het naar mijn idee om gaat is slimme concepten te bedenken zodat we optimaal omgaan met schaarse materialen en met energie. Dat we terug moeten, in de betekenis van genoegen nemen met minder, is niet mijn idee. We moeten slimmer worden, zodat we zó leren omspringen met de aarde dat we in onze huidige en toekomstige behoeften kunnen voorzien.

Om dat goed te leren is het nodig nu te investeren. Dat is dan investeren in de meest letterlijke betekenis van het woord, want het houdt in dat je geld, tijd en aandacht inversteert zonder dat je zeker kunt weten hoe de verdere ontwikkelingen zullen zijn. Zonder dat je weet of je voor de juiste weg kiest. Als je echter niet investeert wordt je ingehaald door de tijd. Op een gegeven moment zal de noodzaak om anders om te springen met de aarde en haar hulpbronnen zo groot zijn, dat het zeker gaat gebeuren. Maar op dat moment heb je als organisatie én als samenleving al veel kansen gemist. Je loopt dan achter de feiten aan.

Écht investeren houdt dus in dat je nu al keuzes maakt en dat je zorgt dat we ons nu al in die richting ontwikkelen. Zo kunnen we extreme situaties vóór zijn. Omdat je met veel onzekerheden te maken hebt bij dit soort investeringen, komt het aan op langetermijnvisie en op gut feel. Daar ga je op af om je keuze te maken.’



Als groot bedrijf zit je in de positie dat je echt een verschil kunt maken

Gert Frederiks over zijn bedrijf: ‘Als Teijin Aramid zitten we in een bijzondere positie. In mijn visie behoren wij deze grote investeringen te doen. Juist omdat we in de positie zijn om dat ook te kunnen. Daarom nemen wij het voortouw in nieuwe ontwikkelingen.

Sustainabillity zou als het goed is helemaal in de DNA van je bedrijf moeten zitten. Omdat we voortdurend leven met deze begrippen, zit het er bij het overgrote deel van onze medewerkers ook echt ingebakken. Ze weten het, ze voelen het en het weegt belangrijk mee in alle afwegingen. Bij een bedrijf als Teijin Aramid is dat al sinds decennia zo gegroeid. Juist omdat de chemische industrie al sinds lang met het imago van vervuiler kampt, hebben we daar al heel lang aandacht voor. Ons bestaansrecht, de licence to operate die we nodig hebben van onze stake-holders, moeten we verdienen door te laten zien dat we verantwoordelijk omspringen met de aarde en met veiligheid.’



De drive voor duurzaamheid verankeren in de maatschappij 

‘Het is mooi dat het binnen ons bedrijf zo sterk gevoeld en gedeeld wordt. Maar het is jammer dat dat besef niet ook breder in onze maatschappij op zo’n manier verankerd zit. Wat mij betreft zou op middelbare scholen dit besef en deze drive al heel nadrukkelijk aandacht moeten krijgen. Je zou eigenlijk aan een maatschappij moeten werken waar eenzelfde drive onder zit, zoals dat tot nu toe alleen nog het geval is binnen organisaties die op strategisch niveau met duurzaamheid bezig zijn.

Naast een bewuste focus op duurzaamheid is ook het beschikbaar hebben van juiste en volledige informatie belangrijk. Bewustzijn en informatie versterken elkaar over en weer.‘



Een voorbeeld uit de praktijk van Teijin Aramid: ‘We hebben een systeem dat er voor zorgt dat we eco-efficiency analyses kunnen uitvoeren op ons product. Je meet dan het effect op de aarde van de verschillende ingrediënten die je product ín gaan. Dan kijk je dus naar het hele productieproces. Tevens kijkt het systeem naar het gebruik van het product. Ook daarvan wordt het effect op de aarde gemeten. Je meet dus zo compleet mogelijk wat het de aarde kost om dit product te kunnen maken en te gebruiken. Aan de andere kant wordt ook meetbaar gemaakt wat het aan waarde oplevert om dit product te gebruiken.

Ons product, Twaron, heeft als eigenschappen dat het supersterk is, heel lang meegaat en superlicht is. Als je dit product gebruikt in onderdelen van bijvoorbeeld optische kabels dan gaan die dus langer mee. Tevens zijn ze lichter van gewicht, waardoor je minder energie verbruikt bij transport etc. Je kunt dus uitrekenen wat het voordelig effect voor de aarde is van Twaron ten opzicht van bijvoorbeeld metaal. Het is zeer complex om dit te meten. Deze meetmethode wordt steeds verder verbeterd. Deze kennis, bewerkt middels een zeer geavanceerde methode, is noodzakelijk voor duurzame besluitvorming. Het is de enige manier om te kunnen weten wat de meest duurzame keuze is.


Het gaat goed met je bedrijf als je zo veel mogelijk waarde kunt creëren

Mijn bedrijfsfilolofie is “Het gaat goed met je bedrijf als je zoveel mogelijk waarde kunt creëren”.  Dat houdt voor ons in dat we zorgen dat ons product en ons productieproces zo goed mogelijk zijn én dat we ons product in zoveel mogelijk toepassingen gebruikt zien worden waar dat nuttig is.

Om ons voortdurend te blijven ontwikkelen in het vinden van nieuwe sustainable solutions hebben we een powered workforce. Het motto dat daar onder ligt is PURE. PURE staat voor:

.             Passion (we werken vanuit passie)
.             Unity (we zien dat we onderling verbonden zijn, binnen ons bedrijf, met onze relaties en met 
              aarde)
.             Respect (daarbij gaat het om respect voor individuen, voor waarden en voor de aarde)
.             Excellence (we streven ernaar steeds beter te worden in wat we doen).’



Smart solutions om ons aan te passen aan de draagkracht van de aarde

‘Met smart solutions bedoel ik dat je inspeelt op wat we tot onze beschikking hebben. Je stemt je productieproces af op het gebruiken van datgene waar je over kunt beschikken. De overheid heeft daar een belangrijke rol in, zij dient dat te stimuleren en te reguleren. Er is binnen veel bedrijven echt wel drive om sustainabillity heel serieus te nemen. Het zit immers intrinsiek in mensen. Bovendien weet je dat het voortbestaan van je bedrijf er van afhankelijk is. Maar die drive binnen bedrijven kan aangevuld en versterkt worden met de juiste mate van druk en financiële prikkels. Dan gaan die twee drijfveren hand in hand. Dat soort prikkels kunnen helpen om sustainability ook gemakkelijker winstgevend te maken. Dat is de meest stimulerende factor. Dan gaan de ontwikkelingen het snelst en bereik je het meest.

Op dit moment zie je dat de politiek dat niet als eerste prioriteit heeft. Ik begrijp dat ook. In het bedrijfsleven heb je dat ook. In periodes van crisis is het veel moeilijker om de lange termijn voorop te stellen. De korte termijn vraagt dan onmiddellijk om maatregelen. Hoewel het uiteindelijk niet de sterkste positie is die je daarmee kiest, is het wel begrijpelijk en logisch dat we dan soms voor de korte termijn kiezen. Je ziet dat nu in de politiek. Ik ga er echter vanuit dat dat maar een korte dip is in de aandacht voor duurzaamheid. Het besef is er daar ook wel.


Duurzaamheid zal de standaard worden

In de toekomst zal duurzaamheid niet meer weg te denken zijn uit welk onderdeel van onze samenleving dan ook. Dat gaat sowieso gebeuren. De wegwerpcultuur die we nu hebben is onhoudbaar. Denk aan de uitspraak van Gandhi: “We did not inherit this world from our forefathers - rather, we have borrowed it from our children”. Dat is een heel interessante maatstaf voor ons handelen nu. Als je die maatstaf hanteert, dan kom je tot heel andere conclusies over zaken die we nu nog normaal vinden en die ook wettelijk toegestaan zijn.

Het valt me op dat de consument nu geen echte informatie heeft over de effecten op de aarde van de producten die hij koopt. Je ziet dat al wel op enkele specifieke producten, maar als je kunt kiezen tussen het ene en het andere potje pindakaas dan heb je niet de informatie wat beide producten voor impact op de aarde en op de mensheid hebben. Om die informatie wel te kunnen geeven is heel, heel complex. Maar ik denk wel dat we die kant op moeten. Je werkt dan aan bewustwording bij en informeren van de consument. Als de consument op die manier wijzer wordt gemaakt, en middels heel eenvoudige, begrijpelijke informatie inzicht krijgt in die impact, zal dat weer z’n invloed hebben op de politiek en op bedrijven.’


Interview 2013 t.b.v. het boek 'Onze economie opnieuw uitvinden'. 

Gert Frederiks  is CEO & President van Teijin Aramid BV.

Duurzaamheid versnelt wanneer intrinsieke motivatie en financieel belang samenvallen


Interview met Gert Kroon


De wereldbevolking als missie

‘De missie van Arcadis is te werken aan een goed woon- en leefklimaat voor iedereen. Aangezien we als bedrijf steeds meer mondiaal opereren, komt onze aandacht t.a.v. deze missie ook steeds meer op de hele wereldbevolking te liggen.

Water is een belangrijk speerpunt voor ons bedrijf. Dat gaat in de eerste plaats om de stijging van het waterpeil. Immers, hoewel er geen 100% eensgezindheid bestaat over de oorzaken, is het in ieder geval duidelijk dát het waterpeil stijgt. Daar moeten we als mensheid dus wat mee. Arcadis wordt vaak ingezet om de kennis in te brengen voor oplossingen op dat gebied. Zoals bijvoorbeeld in New Orleans, waar we in samenwerking met andere bedrijven, de opdracht hebben uitgevoerd om het gebied weer op te bouwen én het beter te beveiligen tegen het water.

De helft van de wereldbevolking leeft in delta’s en wordt dus potentieel bedreigd door het stijgende waterpeil. Dat is nogal wat. Kustverdediging is dus een heel belangrijk vraagstuk als je het hebt over een goed leefklimaat voor iedereen.

Ook op een andere manier houden we ons bezig met water. Toegang tot schoon drinkwater wordt een steeds groter probleem. Daar is wel een samenhang met het probleem van de wateroverlast. Als namelijk het klimaat extremer wordt, dan krijgen we aan de ene kant vaker te maken met een teveel aan regenwater, maar aan de andere kant ook met grotere periodes van droogte. De helft van de wereldbevolking heeft in de toekomst volgens inschattingen geen toegang tot schoon drinkwater. Tevens worden voedseloogsten bedreigd door de droogtes.


De menselijke mindset is de beperkende factor

Bovenstaande lijkt wellicht een somber verhaal. Toch ben ik optimistisch. Ik werk met ingenieurs, met kennis, met technologie. Daardoor merk ik dat we qua kennis en mogelijkheden de problemen die er zijn allemaal zouden kunnen oplossen. Technologie is niet de beperkende factor. Wat wel de beperkende factor is, is de mindset van mensen. Daar zit het omslagpunt. Bijvoorbeeld kan dat gaan om politieke keuzes. Het zijn immers politieke en financiële keuzes hoeveel er geïnvesteerd wordt in het realiseren van oplossingen. Ik ben er van overtuigd dat als de druk maar hoog genoeg wordt – en dat wordt het vanzelf – dat dan de keuzes gemaakt zullen worden die nodig zijn. Dan zal blijken dat de oplossingen technisch haalbaar zijn.

We kijken als Arcadis expliciet naar de lange termijn. Vooral doen we dat bínnen de opdrachten die we voor onze opdrachtgevers uitvoeren. Binnen de grenzen van de opdracht kijken we naar de optimaal duurzame en lange-termijn oplossing. Ook daar speelt de menselijke factor weer een belangrijke rol. De oplossing die je implementeert moet op de lange termijn hanteerbaar zijn voor de mensen ter plekke. Het onderhoud van de gekozen oplossing ligt immers in hun handen.

Wanneer de middelen niet eindeloos zijn, wat feitelijk altijd zo is, dan kijken we wat er in de gegeven situatie het beste past. De mogelijkheden van de mensen die in een gebied wonen, is dan een belangrijke factor. In het Ruimte voor de Rivier programma bijvoorbeeld, betekende dat dat we meer zijn gaan kijken hoe mensen mét het water kunnen leven dan hoe ze ertegen kunnen ‘vechten’. Het kan bijvoorbeeld verstandiger zijn om woningen op terpen te bouwen in plaats van steeds hogere en sterkere dijken te moeten bouwen. Je biedt dan ruimte aan het water en maakt je als samenleving niet afhankelijk van een defensieve oplossing om het water ‘buiten’ te houden.


Naar een leven mét de natuur

Als we het hebben over de transitie van de samenleving, dan is het dat ‘leven met de natuur’ waar het wat mij betreft om gaat. We hebben jarenlang gedacht dat we de natuur naar onze hand konden zetten. Maar die gedachte blijkt op heel veel terreinen haar eindigheid te bereiken. We kunnen in deze richting niet verder omdat we zien dat ontwikkelingslanden aan het opkomen zijn en, logischerwijs, eenzelfde levensstandaard nastreven als die van ons. Dat zou op de huidige wijze absoluut onhaalbaar zijn. We zullen echt toe moeten naar een gesloten balans. Naar leven met de natuur in plaats van leven te koste van de natuur.

Ook daar ben ik optimistisch over. De technische oplossingen zijn voorhanden om die balans erin te brengen. We kunnen technisch al zo veel meer dan we denken.


Door het geven van de juiste prikkels komt de focus goed te liggen

Een mooi voorbeeld van meer kunnen dan we denken, is wat er binnen Arcadis gebeurde nadat een klant van ons een nieuw initiatief kwam. Dat ging om ProRail. Zij hebben de CO2-ladder geïntroduceerd. Dat is een manier om in de keten de CO2-uitstoot in beeld te brengen en te kunnen vergelijken. ProRail gebruikt de CO2-ladder, die inmiddels in bredere kring gebruikt wordt, bij de selectie van opdrachtgevers. Dit zorgt er dus voor dat er duidelijkheid en transparantie is, en tevens een harde ‘incentive’ wanneer je erin slaagt je CO2-uitstoot te verlagen. Wij merkten dat er binnen ons bedrijf echt iets in gang werd gezet op het moment dat de CO2-ladder gehanteerd ging worden. Tot die tijd deden we ook al veel inspanningen gericht op CO2-reductie. Maar door de ladder kwam ineens alles bij elkaar. Onze focus kwam erop te liggen, waardoor we de mogelijkheden die er al waren ineens heel gericht gingen clusteren.

Veel bedrijven, ook het onze, hebben zeker een ideologie die ze nastreven. Maar in je dagelijkse beslissingen en inspanningen is geld toch wel de grootste ‘driver’. Bij beursgenoteerde ondernemingen zoals Arcadis speelt dat helemaal sterk. Je ontkomt niet aan de kwartaalcijfers. Daarnaast probeer je je toch nog vrij te maken voor meer lange-termijn en bredere belangen en op basis van wilskracht en motivatie lukt dat ook wel. Maar dat blijft een tweede prioriteit. Wat we met de CO2-ladder merkten is dat de intrinsieke motivatie ging samenvallen met een financieel belang. Dan gaat het ineens hard.


Een community vormen rondom duurzaamheid

De meeste mensen acteren in het hier en nu. Ze zijn vooral bezig met korte termijn. Vermoedelijk is dat ook goed. Maar aandacht voor de lange termijn is wel óók belangrijk. We zien dat die lange termijn-blik meestal niet van de politiek komt. Daar zijn ook begrijpelijke redenen voor. Aandacht voor de lange termijn kun je eerder bij bedrijven verwachten. Je ziet dat vooral hele grote becrijven, die in de business-to-consumer markt opereren, hier een actieve rol in nemen. Zij zetten zich direct in om de beeldvorming en het bewustzijn van mensen te beïnvloeden. Ze zoeken naar manieren om met mensen een community te vormen waarin duurzaamheid en maatschappelijke belangen centraal staan. Als het gaat om mind-set verandering, dan is dat waar de versnelling vandaan komt.



Interview in 2013 t.b.v. het boek 'Onze economie opnieuw uitvinden'.

Gert Kroon was ten tijde van het interview lid van de directie van ARCADIS Nederland en daarbinnen verantwoordelijk voor alle activiteiten van ARCADIS in Nederland op het gebied van infrastructuur en transport. Sinds 1 januari 2014 is hij algemeen directeur van ARCADIS Nederland en tevens directielid van ARCADIS Europa.
 

Nieuwe indicatoren om onze koers te verleggen


Bron: André van Heemstra

Het is voor een leider belangrijk om goed en heel bewust met dilemma’s om te gaan. Dilemma’s zitten in alle aspecten van de bedrijfsvoering, zowel intern als extern en op zowel globaal, lokaal, organisatorisch als persoonlijk vlak. André van Heemstra noemt een tweetal dilemma’s die je elke keer weer tegenkomt. Twee hiervan zijn:

1.      Diversiteit voorkomt een starre koers
      De omgeving is zeer complex. Het is aan de ene kant noodzakelijk recht te doen aan deze complexiteit, om nuances en onderlinge verbanden te erkennen. Aan de andere kant, echter, moet je de zaken toch voor jezelf simpel houden om ze te kunnen hanteren. Wat helpt om  met deze twee uitersten  tegelijkertijd goed om te gaan is diversiteit. Als je veel mensen in je organisatie hebt met verschillende achtergronden en zienswijzen, dan heb je veel verschillende interpretaties van de complexe buitenwereld in je organisatie. Dat voorkomt dat je vast komt te zitten in een eenzijdige kijk en daardoor als bedrijf onbedoeld een starre koers zou gaan varen.

2.     Persoonlijke balans
      Hoe manage je’ the quality of life versus the bottom line’? Hierbij gaat het om het spanningsveld op persoonlijk vlak, dat bij jezelf speelt maar ook bij alle medewerkers en relaties. Het gaat om het spanningsveld tussen enerzijds dienstbaar zijn aan de belangen van bedrijf en omgeving en anderzijds je eigen behoeften niet te kort doen. Elk mens heeft bijvoorbeeld behoefte aan rust en het ervaren van voldoening. Hoe regel je dat in een wereld die veel druk uitoefent om voortdurend te presteren?

Omgang van een organisatie met dilemma’s vereist leiderschap. Leiderschap op zijn beurt draait om drie zaken:

  • Visie
  • Vermogen visie in actie om te zetten
  • Mensen in de visie meekrijgen en tot de voorgenomen actie brengen

'Je komt níet tot een visie door ergens iets op te verzinnen'

Over visie, actie en anderen meenemen vertelt Van Heemstra uit eigen ervaring: ”Bij visie gaat het er om je blik open te houden. Sta open voor wat je toevalt. Je komt niet tot een visie door ergens iets op te verzinnen. Je komt tot een visie door de situatie te aanschouwen, door je inzicht te ontwikkelen en door het maken van zinvolle combinaties tussen de dingen en de mensen die op je pad komen.”

In de tijd dat van Heemstra aan het hoofd stond van één van Unilever’s Duitse werkmaatschappijen heeft hij nadrukkelijk ervaren hoe belangrijk het is je blik open te houden. Het was in de periode na de Brent Spar affaire. Greenpeace had uitvoerig onderzoek gedaan waar ze als organisatie impact kon hebben en besloot te focussen op de wereldwijde problemen met de visstand. De strategie die Greenpeace koos was om haar pijlen op Unilever te richten: een grote en publiekelijk zeer zichtbare medeveroorzaker van de visstandproblemen.

'Van probleemveroorzaker werden we aanjager van de oplossing'

“Ik stond toen aan het hoofd van Langnese-Iglo, Unilever’s ijs- en diepvriesbedrijf in Duitsland; daar speelde deze problematiek zich af. Het had duidelijk mijn serieuze aandacht en leiderschap nodig, maar ik had eigenlijk geen idee hoe ik er het beste mee om kon gaan. Dankzij Simon Bryceson, die  mij door ons adviesbureau werd toegwezen, kwam ik toch tot het juiste inzicht. Van hem leerde ik Unilever als de oplossing van het visstandprobleem te zien. Juist Unilever was in de positie om het initiatief te nemen voor samenwerking met alle betrokkenen en zo te werken aan het verbeteren van de visstand. 

Daarbij was het belangrijk een oplossing te vinden met behoud van een level-playing-field.  Simon bracht mij in contact met het WWF en in dat gesprek werd de Marine Stewardship Council geboren (naar analogie van de reeds bestaande Forestry Stewardship Council) met het oogmerk duurzaam opererende visserijen te certificeren. Daarmee leg je het bevissen van de oceanen aan banden met behoud van bedrijvigheid op dit terrein. Binnen de gestelde kaders kunnen de betrokken bedrijven business blijven doen, waarbij iedereen gelijke kansen heeft.


'Duurzaam leiderschap tonen in de markt'

Deze aanpak had als voordeel dat we zelf een leidende rol hadden in de oplossing van het probleem. Zo konden we ervoor zorgen dat een werkbare situatie ontstond. Het was 100% een kwestie van leiderschap tonen in de markt. Maar wat me vooral opviel - en wat voor mij als een grote verrassing kwam - is dat het intern in onze organisatie tot heel veel trots heeft geleid dat wij als Unilever het initiatief hiertoe hebben genomen.”


'Zonder actie gebeurt er niets'

Over actie nemen zegt Van Heemstra: “Ik geloof heel sterk in het statement ‘zonder actie gebeurt er niets’. Zonder de andere twee elementen ondergeschikt te willen maken, zie ik dat het vaak mis gaat op het vlak van actie. Het blijft dan bij dromen koesteren en erover praten en vergaderen, maar de stap tot actie wordt niet gezet. Juist wanneer het gaat om ideeën die onderscheidend zijn, die de potentie hebben om het verschil te maken, zie je dit vaak gebeuren. Het omzetten van ideeën naar actie vraagt om lef en leiderschap. Het experiment aan durven gaan en niet bang zijn om te mislukken is een kwaliteit waaraan je op dit punt goed leiderschap kunt herkennen. Een leider dient, om dit te kunnen, terug te kunnen vallen op een gezonde dosis zelfvertrouwen.

Een visie omzetten in actie is onmogelijk zonder anderen erbij te betrekken. “Bij Unilever hebben we de groei van onze mensen direct met de companydoelstelling in verband gebracht. Kort gezegd ‘You grow, we grow’. Daar gaat heel veel effect van uit. Wat ik op dat vlak het meest interessant vind, is dat de motivatie van je medewerkers en de financiële gezondheid van je bedrijf hand in hand gaan. 

Wanneer je je dat realiseert is het cirkeltje rond. Dan zie je dat de focus moet liggen op ‘Hoe stimuleer ik onze mensen tot het beste?’ Het financiële is dan niet meer de primaire focus, maar vloeit logischerwijze voort uit de focus op mensen.”


Uit de wereldwijde interne “People Surveys” konden wij de drie voornaamste aandrijvers van de motivatie van onze mederwerkers afleiden.  Dit zijn:

  1. Gepercipieerde kwaliteit van het leiderschap
  2. Gevoelens m.b.t. de directe werkomgeving
  3. Verantwoordelijk gedrag van de onderneming 
Als je dus medewerkers wilt die gemotiveerd zijn om het beste uit zichzelf te halen en daarmee bij te dragen aan het bedrijf, dan zijn genoemde drie factoren essentieel. Interessant is dat geld in dit rijtje niet voorkomt. Het financieel belonen van mensen is een hygiënefactor. Het hoort erbij, maar het is niet de manier om mensen te motiveren. Uit bovenstaande blijkt ook hoe belangrijk goede interne communicatie is. Je dient er zorg voor te dragen dat de mensen wéten waar het bedrijf voor staat.

Als je als bedrijf je visie scherp hebt, gaat het erom het bedrijf daadwerkelijk deze koers te laten varen. Dat is het punt waar je visie omzet in actie en waar je mensen meeneemt in het proces. Het bewust kiezen van indicatoren is het belangrijkste middel om de koers uit te zetten. Het gaat om drie vragen:

-       Hoe meten we onszelf?
-       Hoe informeren we onszelf?
-       Hoe gedragen we onszelf?

Door het kiezen van indicatoren waar je op meet en waar je jezelf en elkaar over informeert, bepaal je de richting. Kies je bijvoorbeeld voor langetermijnindicatoren, en voer je dat consequent door, dan zal in de hele organisatie de focus veel meer op de lange termijn komen te liggen. Er is niet alleen een morele motivatie om langetermijnindicatoren te kiezen. Ook uit bedrijfsbelang is dat noodzakelijk.


'Met indicatoren kun je je organisatie richten'

Van Heemstra: “Je kunt een organisatie richten middels de indicatoren die je kiest. Ik denk dat we in deze tijd, waarin we op allerlei vlakken tegen de grenzen aanlopen, toe zijn aan nieuwe indicatoren. Door nieuwe indicatoren te kiezen, richt je je bedrijf anders. Uiteindelijk draagt dat bij aan het anders richten van de samenleving.

Mensen vragen wel eens aan me waarom dat dan nu ineens zonodig moet, die nieuwe focus op duurzaamheid en de lange termijn. Ik antwoord ze dan dat er veel veranderd is. In mijn leven heb ik het meegemaakt dat we van 3 miljard naar 6 miljard mensen op aarde zijn gegroeid. Dat is nogal wat. Dat heeft dus consequenties en dat vraag om gedrag en leiderschap dat daaraan aangepast is.”



Mr. André R. van Heemstra (1946) studeerde Rechten aan de Universiteit Utrecht en begon in 1970 bij Unilever. Een belangrijk deel van zijn carière bij Unilever vond plaats in het buitenland, deels in Afrika. In 1992 werd hij voorzitter van Langnese-Iglo GmbH in Duitsland. In 1996 werd  hij Business Group President Oost-Azië Pacific, en in 2000 lid van de Raad van Bestuur met verantwoordelijkheid voor personeel. André van Heemstra is getrouwd en heeft drie kinderen. 

Interview 18-02-2011 t.b.v. het boek 'Onze economie opnieuw uitvinden'

vrijdag 21 oktober 2016

'Geld werkt in op het menselijk streven' - interview met Johan van den Elzen



Johan van den Elzen was ten tijde van het interview CEO van Movares. Een deel van het interview is opgenomen in het boek 'Onze economie opnieuw uitvinden'. Voor de liefhebbers hieronder het complete interview. 


Wij creëren zelf onze economie
'Hoe ons geldsysteem werkt, hangt naar mijn idee op fundamenteel niveau samen met vele andere vraagstukken, zoals maatschappelijk evenwicht en individueel geluk. Het zou goed zijn als er meer bewustzijn komt over wat geldmechanismen met ons doen. We gaan er meestal vanuit dat de economie door een soort ‘natuurwetten’ geleid wordt, maar in feite is de werking van de economie iets dat we zelf ontwerpen en creëren. Ons financiële systeem kan dus ook anders werken dan het nu doet, en daarmee tevens een andere uitwerking hebben. Zoals ik het zie is de manier waarop ons huidige systeem werkt, iets wat we niet meer zouden moeten willen.


De economie van het genoeg
Ik zelf ben voorstander van wat ik noem ‘de economie van het genoeg’. Dat hangt direct samen met mijn persoonlijke waarden, met hoe ik zelf in het leven sta. Ik heb dat van huis uit meegekregen. Mijn moeder zei tegen me “Probeer in het leven tevreden te zijn’”. Voor de meeste mensen, ook voor mij, is dat niet iets dat vanzelf gaat. Je moet daar wat voor doen. Enerzijds dien je tevredenheid toe te laten voor jezelf; gun het  jezelf om van het leven te genieten. Anderzijds dien je de valkuil te vermijden om ontevreden te zijn over wat je nog níet hebt. Mensen die zeggen “het kan altijd beter” hebben daar op zich wel gelijk in. Maar het punt is dat het vaak niet beter hóeft. Daar komt bij: het krampachtig streven naar beter en meer, gaat vaak weer ten koste van andere dingen.


De economie van het genoeg kun je ook projecteren op de bedrijfsvoering. Het zegt iets over hoe je je verhoudt tot winst, namelijk dat je tevreden bent met een redelijke winst. Méér dan een redelijke winst streef je dan niet na. In plaats van je af te vragen hoe je de winst alsmaar verder kunt verhogen, is het zinvoller je af te vragen wat de beste manier is om meer waarde te creëren.

Ik heb de indruk dat veel mensen het doel van winst uit het oog verloren zijn. Ze zien winst als een doel op zich. Dat heeft ook met de algemeen heersende mindset te maken. ‘Meer’ is in onze mindset heel sterk gekoppeld aan beter, belangrijker en gelukkiger. Terwijl dat verband er lang niet altijd is.

Perverse prikkels in ons huidige systeem
Veel van de indicatoren waarom iemand binnen het huidige systeem hogerop komt, komen voort uit de ‘perverse prikkels’ die in dat systeem werkzaam zijn. Zoals bonussen die gekoppeld zijn aan hoge winsten en dure transacties, wat in de hand werkt dat mensen de korte termijn en het eigen belang bovenaan gaan stellen in hun afwegingen en keuzes. Terwijl mensen intrinsiek ook motivaties hebben om het overkoepelende belang van het project of samenwerkingsverband te willen dienen. Het zou veel gunstiger om díe motivaties te stimuleren.

De vraag dient zich dan aan hoe je bovenstaande kunt doorbreken. Ik zie op z’n minst een deel van de oplossing door bewustzijn te creëren bij de mensen die gaan over de inrichting van beloningssystemen. Dus dat je je als leider of beleidsmaker bewust bent welke prikkels er uitgaan van de gekozen beloningsstructuur. Die zou altijd zo ontworpen moeten worden dat het individuele gewin niet haaks kan komen te staan op het overkoepelende belang. Anders creëer je impliciet met je beloningsstructuur al dat het voor mensen moeilijk wordt om verantwoordelijkheden in brede zin te dragen en beroepsethiek in alle gevallen overeind te houden. Met andere woorden: creeer het zo dat mensen onafhankelijk van hun eigen belang kunnen handelen, beslissen en functioneren.

Je kunt je afvragen hoe het komt dat die bonussen etc. zo hoog zijn geworden. Voor een deel zit dat natuurlijk in de mens zelf. De mens is van zichzelf hongerig naar meer. Hij is er niet goed in het principe van ‘tevredenheid zijn met wat is en met wat hij heeft’ toe te passen in zijn leven. Maar de enorme stijging van bonussen etc. is ook aangewakkerd door hoe ons kapitalitisch systeem nu werkt. Het biedt ruimte, stimuleert mensen zelfs, om steeds meer te willen en om dit ook af te dwingen wanneer je je in een bepaalde positie bevindt.

Onze economie volgt de lijn van wat we als mensen nastreven
Het punt waar economie en persoonlijk geluk met elkaar samenvallen is het menselijk streven. De richting die we als samenleving op gaan drijft op het menselijk streven. Uiteindelijk is geluk en tevredenheid wat het leven waardevol maakt. Echter, wat we nastreven blijkt vaak helemaal niet bij te dragen aan meer welzijn. De vraag ‘draagt dit bij aan welzijn voor mijzelf en anderen?’ wordt vaak overgeslagen. Daarmee raken we verwijderd van de kern van het leven.



Worden de mensen van dit bedrijf hier gelukkiger van?
Persoonlijk pas ik deze levenshouding als volgt toe in mijn bedrijfsvoering. Bij bijvoorbeeld een strategische beslissing over organisatieinrichting of een investering neem ik altijd de vraag mee: ‘Worden de mensen van dit bedrijf daar gelukkiger of beter van?’ Als het antwoord ‘nee’ is moet ik me nog eens goed afvragen waarom ik het eigenlijk zou doen. Want ik geloof er heel erg in dat het persoonlijk welzijn van de mensen van mijn bedrijf direct van invloed is op de prestaties van het bedrijf als totaal. Als je niet lekker in je vel zit, door werk- of door privéoorzaken, dan heeft dat onvermijdelijk invloed op hoe je functioneert. Dus als ik het welbevinden van mijn medewerkers een factor laat zijn in strategische keuzes, dan brengt me dat dichter bij de kern van waar de besluitvorming over zou moeten gaan.

Juist door het welzijn van medewerkers belangrijk te maken, zie je ook hoe belangrijk het is het bedrijf financieel gezond te houden. Werken voor een financieel gezond bedrijf draagt belangrijk bij aan de ervaren kwaliteit van leven. Dus de zorg en verantwoordelijkheid voor het financiële is een afgeleide van mijn basisinsteek om te willen bijdragen aan menselijk welzijn.

Geluk is in mijn visie: jezelf zijn, kiezen voor wat je wezenlijk vindt, authentiek zijn. Daarbij zie ik om me heen dat dat heel vaak niet zo is. Veel mensen zijn een groot deel van hun tijd niet authentiek, maken hun keuzes niet vanuit wat voor hen wezenlijk is maar vanuit oppervlakkigere afwegingen of onbewuste patronen. Vaak is het zo dat mensen dat zelf niet eens zien. Ze weten niet dat ze zo ver van zichzelf af staan en willen het wellicht ook niet zien.

Ik merk vaak dat, als ik anderen confronteer met de manier hoe ik in mijn leiderschap sta, dat vaak als confronterend wordt ervaren. Ik vermoed dat mensen dan merken hoe ver ze daar zelf vanaf staan. Ook krijg ik regelmatig de vraag voorgelegd of ik ze iets verwijt. Dat doe ik niet; ik verwijt niemand iets. Het is eerder dat ik het mensen zo gun om zelf ook op die manier hun leven te leven. Als je er vanuit gaat dat gelukkig of tevreden zijn de hoogste waarde is in het leven, dan gun je dat anderen ook.