maandag 29 juli 2013

Wat leert Ferrari ons over ons geldmodel?

Vorig jaar hebben we tijdens de vakantie met onze kids een bezoek gebracht aan het Ferrari-museum. Ik vermoed dat wat mij er het meest in aansprak, niet hetzelfde is als wat onze jongens er zo leuk aan vonden. Voor mij was het hoogtepunt een spreuk aan de muur: 'Power is nothing without control'. Absoluut waar natuurlijk voor een Ferrari. Maar niet alleen voor een Ferrari.

Ik moest gelijk denken aan de werking van ons geldmodel. In vorige blogs heb ik daar al het één en ander over geschreven. Op hoofdlijnen komt die werking erop neer dat er in onze samenleving altijd meer schuld is dan geld, als gevolg van de manier waarop geld gecreëerd wordt, namelijk door het verstrekken van rentedragende leningen. Zo zijn we sinds zo'n 200 jaar terechtgekomen in een situatie waarin economische groei noodzakelijk is. Economische groei is dus niet alleen maar gunstig of plezierig. We hebben het nodig omdat anders het financiële systeem, het hart van onze economie, in elkaar stort.

Dat dit geldmodel over veel power beschikt is de afgelopen eeuwen wel gebleken. De industriële revolutie, globalisering en de verzorgingsstaat, het zou allemaal niet op deze wijze van de grond zijn gekomen zonder het bestaande geldmodel. De noodzaak om te groeien, die inherent is aan het bestaande systeem, functioneert dus als het gaspedaal van onze economie. Iedereen begrijpt dat een Ferrari weinig waard is zonder rem en zonder stuur en zonder een vaardige bestuurder die deze bedient. Maar hoe zit het eigenlijk met de control van ons geldmodel?

In het algemeen wordt de oorzaak van de crisis gezocht bij ontoereikende vaardigheden en motieven van degenen die 'aan de knoppen van het financiële systeem draaien'. Het ontwerp van het geldmodel zelf wordt meestal buiten beschouwing gelaten. Wanneer we daar echter wel naar zouden kijken, dan ontdekken we dat er geen rem ís. En ook geen stuur. Hooguit een stuur aan de buitenkant waarmee de koers een klein beetje gecorrigeerd kan worden. Sterker nog, we hebben hier te maken met een 'Ferrari' die zo ontworpen is dat deze crashed alleen al wanneer je zou stoppen met het exponentieel laten toenemen van de snelheid. Zo'n 'Ferrari' zou een goed idee zijn, wanneer je enige doel is om de snelheid maximaal op te voeren. Maar als je doel is om er duurzaam mee vooruit te kunnen, is het ineens totaal geen goed idee. Niet fijn als je in zo'n wagen zit. Helemaal niet fijn. En logisch dat je je boosheid en bezorgdheid dan uit op de bestuurder ... alleen weinig effectief.

Het is niet dat ik denk dat 'onze' bestuurders geen tekortkomingen hebben, zelfs ernstige fouten gemaakt hebben. Maar het is te beperkt om daar uitsluitend onze aandacht op te richten. Als je te maken hebt met een ontwerpfout in de basis, zó ernstig als het ontbreken van rem en stuur, dan zijn heel andere maatregelen nodig. Dat vraagt om een totaal andere manier van denken.

Wat in ieder geval níet gaat werken is het behoud van de 'Ferrari' zelf tot doel verheffen. Het heil van de inzittenden is waar het hier om gaat. Ik denk dat we collectief nog maar net begonnen zijn om ons daarvan bewust te worden.

Dit jaar tijdens de vakantie kwam ik een andere tekst tegen. Deze keer niet in een museum, maar gewoon in een boek dat ik las bij de tent. Het is een nieuw rapport van de Club van Rome, 'Money and sustainability', sowieso zeer de moeite van het lezen waard*. De werking van ons geldsysteem is het thema dat de auteurs behandelen. Zij lichten het toe vanuit diverse en zeer interessante invalshoeken, onder andere met de volgende zin: 'Wegens het rente-aspect van bankschuldgeld, en in het bijzonder als gevolg van samengestelde interest, drijft het monetaire systeem onze economie in een roekeloos verplicht groeipatroon.'

En op een ander plek: 'Mensen die zich duurzaamheid aantrekken - met kwesties zoals klimaatverandering, milieudegradatie, voedsel- en watertekorten, bevolkingstoename en energieverbruik - zijn geneigd zich over het geldsysteem niet al te veel zorgen te maken. Ze zoeken het voor oplossingen ook niet in monetaire innovaties. Zelfs economen die ook bezorgd zijn over duurzaamheid, zijn zich er zelden van bewust dat ons geldsysteem systematisch onhoudbare gedragspatronen aanmoedigt die op den duur zelfs het overleven van mensen op deze planeet bedreigen.'

Nu wek ik misschien de indruk dat ik me op vakantie bezighoudt met onderwerpen die de mens somber en moedeloos kunnen maken. Maar zo is het niet. Wel ben ik ervan overtuigd dat kracht en inspiratie voortkomen uit 'je openstellen voor de realiteit zoals deze is'. En dat is wat ik zo goed mogelijk doe. En inderdaad: het inspireert me enorm.

Als we ons laten inspireren door elkaar en door ieders inzichten en verlangens, dan ben ik er zeker van de we 'Ferrari's' kunnen maken die snel zijn en tevens zo ontworpen zijn dat wíj (en niet de wagen zelf)  de snelheid en de koers bepalen.


* 'Money and sustainability - the Missing Link'; auteurs: Bernard Lietaer, Christian Arnsperger, Sally Goerner en Stefan Brunnhuber; een rapport van de Club van Rome.

woensdag 20 maart 2013

Mijn volgende boek zal gaan over de vraag 'En wat als we onze economie opnieuw zouden uitvinden?'

En wat als we onze economie opnieuw zouden uitvinden? Dat wordt de vraag die ik centraal stel in mijn volgende boek. Ik ga de vraag voorleggen aan ondernemers, formele en informele leiders, wetenschappers en allerlei andere mensen met goede ideeën, relevante ervaringen en mooie gedachten.

Want het is een vraag die steeds belangrijker wordt. Economie gaat in feite niet over geld. Het gaat over mensen, bedrijven en organisaties die waarde toevoegen en dit met elkaar uitruilen. Het gaat dus over samenwerken en over wederkerigheid.

Als we kijken naar hoe het nu gaat met financiële crisis én de effecten die dat heeft op mensen en samenleving, dan is duidelijk dat we er niet aan ontkomen ons af te vragen hoe, en op basis waarvan, we met elkaar willen samenwerken. En in welke richting. Door de vraag aan veel en uiteenlopende mensen voor te leggen, wil ik de dialoog hierover voeden. Het is belangrijk om het er met elkaar over te gaan hebben. Zo krijgen we samen nieuwe mogelijkheden in beeld om als collectief leiderschap te tonen.


dinsdag 19 februari 2013

Individuen als katalysator voor transitie


Interview met Marike van Lier Lels


'Veel bedrijven, organisaties en burgers zijn zich bewust van de noodzaak tot duurzame ontwikkeling. En er is niet alleen bewustzijn, er wordt ook al veel actie genomen op dat gebied. Wat we echter veelal nog missen is een concreet en helder perspectief. Wat is ons collectieve wensbeeld? Hoe ziet onze samenleving eruit als we een nieuw evenwicht zouden vinden? Wat betekent het voor ieder van ons? En wat betekent het voor het (streven onder) onze economie?

Zo’n helder en voor iedereen te begrijpen perspectief zou helpen om het voor alle betrokken partijen concreter te maken. Aanhaken wordt gemakkelijker als je weet wat het einddoel is. En het wordt aantrekkelijker en eenvoudiger om te bepalen welke rol je daar zelf in wilt en kunt nemen. Wanneer het lukt samen helder te krijgen hóe we zouden willen dat onze toekomstige economie en samenleving zal functioneren is er veel gewonnen.

Onze huidige economie is gebaseerd is op het principe van groei. Dat is de motor geweest achter de enorme welvaartsgroei van de afgelopen decennia. Je ziet het aan het toegenomen vermogen van mensen om zich te organiseren, kennis te ontwikkelen en in te zetten en zo waardevolle producten en diensten voort te brengen. In de huidige tijd komen we echter steeds meer met de keerzijde van deze medaille in aanraking. Onze economische groei loopt, in ieder geval zoals die momenteel ‘gericht’ is, tegen haar grenzen aan. Die grenzen hangen samen met de eindigheid van onze planeet.

Om twee redenen zijn we nu toe aan een een vernieuwde werking van onze samenleving. Enerzijds omdat we niet door kunnen en willen gaan met groeien te koste van de veerkracht van de aarde. Anderzijds omdat we al een hoog niveau van welvaart bereikt hebben, in ieder geval in de westerse wereld. Móeten groeien helpt ons niet meer om een hoger niveau van welzijn te breiken. Het zou in onze tijd beter passen als groei gebaseerd zou zijn op hoe snel en op welke gebieden mensen wíllen groeien, en niet op de noodzaak tot groei.

Als we ons geluk willen dienen (en uiteindelijk is dat toch een belangrijke waarde in ieders leven), draagt meer materiële welvaart daar niet meer aan bij. Meer geluk hangt veel meer af van bijvoorbeeld de kwaliteit van sociale contacten, de tijd en ruimte ervaren om van het leven te genieten, zelfwaardering, voldoening en zingeving ervaren en oprechte aandacht voor elkaar.

Hoewel de wens en ook de noodzaak er is, begeven we ons blijkbaar niet ‘vanzelf’ naar die nieuwe richting. Dat heeft te maken met de kracht van het huidige systeem. Het totale systeem dat we samen creëren, maar ook allemaal in zekere zin in ‘vast’ zitten, betreft vrijwel alle aspecten van onze maatschappij: van ‘harde’ financiële en economische belangen tot aan gewoontes, overtuigingen en omgangsvormen. Een voorbeeld is dat mensen eerder bereid zijn te betalen voor materiële zaken dan voor immateriële. Dat komt voort uit onze collectieve overtuigingen en gewoontes.

De vraag die zich aandient is hoe je dan toch een doorbraak kunt creëren? Je zou de samenleving kunnen zien als een samenhang van afzonderlijke individuen die op hun eigen manier invulling geven aan hun leven. Maar ze doen dat wel in onderlinge samenhang: ze beïnvloeden elkaar sterk. De meeste mensen doen wat de omgeving doet. De optelsom van het gedrag van al die individuen bepaalt het gedrag, en daarmee de richting, van de samenleving. Als één of enkele individuen in dat collectief wat anders gaan doen dan de rest, én ze doen dat op een aansprekende manier, dan is de kans groot dat anderen gaan aanhaken. Zo kunnen individuen de collectieve koers veranderen, of bijsturen.

Dan heb je het over persoonlijk leiderschap: leiderschap nemen over je eigen leven. Het houdt in dat iemand ervoor kiest om zijn eigen plan te trekken. Hij of zij baseert zijn mening en gedrag niet op dat van anderen, maar gaat voor zichzelf na wat hij er zelf van vindt. En hij beschikt over het bewustzijn en de moed om daar trouw aan te zijn. Daar gaat een soort ‘zwaan kleef aan-effect’ vanuit. Het werkt vooral wanneer anderen zien dat diegene er plezier en succes aan beleeft. Dan wordt het aantrekkelijk om mee te doen.

Dus in die zin komt verandering altijd voor uit het op individueel niveau tonen van leiderschap. Dat begint met bewustzijn. Gedragsverandering is daar een afgeleide van.

Elke burger kán zich als een dergelijke ‘informele leider’ opstellen. Mensen die aan de top van organisaties zitten kunnen dat ook, net als ieder ander. Wanneer het op dat niveau gebeurt kan er mogelijk veel effect van uitgaan. Omdat we met z’n allen veel macht toekennen aan onze topmensen, heeft ver ontwikkeld individueel leiderschap op dat niveau verstrekkende impact. Wanneer een topman een nieuwe koers uitzet met zijn bedrijf, bijvoorbeeld aankondigt voor duurzame ecologische ontwikkeling te gaan, legitimeert hij daarmee de medewerkers in zijn bedrijf om zich in die richting te begeven. Daar gaat veel vanuit, omdat mensen dan de kans krijgen meer hun hart te volgen bij de invulling van hun werkzaamheden.

Met andere woorden: er is bij mensen wel degelijk een verlangen om betekenisvol te zijn en de eigen verantwoordelijkheid breed te willen nemen en de trots te ervaren die daar bij hoort. Maar zij kunnen alleen uit de voeten met deze drijfveren als de cultuur daar ruimte aan biedt. Als de top daarvoor de weg vrijmaakt kan er veel energie en creativiteit loskomen om aan duurzaamheid en evenwichtige groei te willen werken. De publieke opinie, maar ook de macht van beslissers in het zakenleven is in die zin nu al krachtig en zal, o.a. door social media, nog veel krachtiger worden.

Als het ons lukt om deze verandering te realiseren, is er veel gewonnen. We dienen direct ons eigen welzijn en tevens dat van toekomstige generaties. En er is nog een voordeel. Indien we in de westerse wereld deze koerswijziging voor elkaar krijgen, stellen we daarmee ook een voorbeeld voor opkomende economieën.'



Marike van Lier Lels is beroeps commissaris en bestuurslid van divers adviesraden.


donderdag 31 januari 2013

Wanneer intrinsieke motivatie en financieel belang samenvallen

Het valt me echt op. (Leiders in) bedrijven zijn zich er zeer van bewust dat de lange termijn-belangen van hun bedrijf samenvallen met belangen van duurzaamheid en maatschappelijkheid. En ze zoeken naar manieren - en zetten ook stappen - om die overkoepelende lange termijn-belangen te dienen. Wel geven ze ook eerlijk toe dat de praktijk weerbarstig is. Maar dat is zeker geen reden om er niet voor te blíjven gaan.

Ik ga een aantal interviews plaatsen waar deze visie in naar voren komt. Eerst het interview met Maurits van Rooijen, toen nog in de rol van Rector Magnificus en CEO van Nyenrode Business Universiteit. Zijn hoofdthema is: 'Regel het voor jezelf zo, dat ondernemerschap en maatschappelijke verantwoordelijkheid hand in hand gaan. Dat er geen spanningsveld meer ís'. 

Reacties op de interviews zijn welkom.



Interview met Prof. Dr. Maurits van Rooijen


‘Innerlijke balans tussen ondernemerschap en breed gevoelde verantwoordelijkheid’

  
'Góed ondernemerschap gaat wat mij betreft niet in de eerste plaats om geld of cijfers. Ondernemerschap is goed wanneer je dingen doet die acceptabel en zinvol zijn in de context waarin je je bevindt.

Ik verwoord dat met de volgende trinitieit waar elke organisatie - als het goed is - op gebaseerd is: stewardship, entrepreneurship en leadership. Entrepreneurship gaat over zaken als het in stand houden van je bedrijf, over toekomstgericht zijn, winstgevend zijn, je marktpositie behouden en groeien. Stewardship gaat over het nemen van je verantwoordelijkheid, zowel intern voor de mensen in je bedrijf, als extern voor je omgeving, de aarde, je klanten, je stake-holders, mondiale samenhang. Ondernemerschap en stewardship zijn beide belangrijk. De kunst is om ze te verenigen, om het zo te regelen dat ze hand in hand gaan. Leiderschap is daarom de derde factor. Dat gaat over de manier waarop je vanuit jezelf invulling geeft aan het verenigen van de andere twee factoren. Leiderschap gaat over hoe je in het leven staat. Over het op innerlijk niveau laten samenkomen van stewardship en entrepreneurship, op een manier die klopt met je waarden.



Nyenrode is niet alleen een universiteit; het is ook een bedrijf. Ook bij ons gelden bovenstaande drie factoren. Specifiek toegespitst op onze situatie onderscheiden we de drie pijlers: Academy, Business en Community. Bij Academy gaat het om waar we als universiteit voor zijn: mensen hoogwaardige opleidingen geven. Business betreft de aandacht die we moeten hebben voor onze financiële onafhankelijkheid en gezondheid. Community gaat over het onderhouden en versterken van de band met iedereen die met ons in verbinding staat.

In mijn visie hoort iemand bij de Nyenrode-community wanneer er sprake is van emotionele betrokkenheid bij onze organisatie. Wanneer je je op het niveau van waarden verbonden weet, is er sprake van een band. Het maakt daarbij niet uit of het gaat om opdrachtgevers, sponsoren, studenten, alumni, omwonenden of bijvoorbeeld leveranciers. Als die emotionele band er is, rekenen we zo iemand tot onze community. Dan investeren we tijd en aandacht in de relatie en vinden het belangrijk te horen wat iemand van Nyenrode en van onze ontwikkelingen vindt.

Sinds 2009 ben ik aan Nyenrode verbonden als Rector Magnificus. Toen ik hier begon heb ik me vooral student gevoeld. Dat is ook de reden dat ik ‘ja’ heb gezegd tegen deze functie: ik zag hoeveel ik er van zou kunnen leren. Ik heb de eerste tijd vooral heel veel geluisterd, naar studenten en docenten, maar ook naar alumni, naar bedrijven, naar stake-holders. Ik was me er van bewust dat Nyenrode een uniek bedrijf is. En om die uniekheid echt te begrijpen vond ik dat ik naar zoveel mogelijk mensen moest luisteren. Om me van daaruit een beeld te vormen van de essentie waar de organisatie voor staat.

Vervolgens ben ik dat gaan verwoorden en samenvatten. Door te proberen het in enkele beknopte woorden of zinnen weer te geven, kom je tot de kern. Zoals bijvoorbeeld met de termen entrepreneurship, stewardship en leadership. Dat is geen nieuwe koers van Nyenrode, het is alleen mijn manier om kort en krachtig weer te geven waar Nyenrode van oudsher voor staat.

We merken dat deze hernieuwde aandacht voor de historische waarden van Nyenrode, veel effect heeft in de organisatie. Docenten gaan zich daardoor vragen stellen als: “Als het daar om gaat, hoe kan ik er dan zélf invulling aan geven?” Als dat op gang komt, dat mensen er uit zichzelf wat mee gaan doen, dan weet je dat het goed gaat. En dat merken we in de afgelopen jaren al heel duidelijk.

Een voorbeeld is een idee dat spontaan ontstond bij een paar medewerkers van Nyenrode om een boek te schrijven over ‘De robuuste professional’. Het is een mooie term, je kunt je er van alles bij voorstellen. Een robuuste professional is iemand met een stevige basis in zichzelf, hij leeft in overeenstemming met zijn innerlijke kernwaarden. Vanuit dat stabiele evenwicht is hij optimaal in staat om van waarde te zijn voor de omgeving. Hij vertrouwt op z’n innerlijke wijsheid en kan daarom goed een visie uitzetten en uitdragen. Maar hij kan ook heel goed luisteren en stelt zich flexibel op. Juist zijn stevige wortels maken het mogelijk om zich aan te passen aan de omgeving waar en wanneer dat zinvol is.

Je zou kunnen zeggen dat de missie van Nyenrode is om robuuste professionals af te leveren. Mensen die over kennis en vaardigheden beschikken maar ook over een ver ontwikkelde persoonlijkheid. Zo zie je dat mensen in onze organisatie geïnspireerd raken om mooie dingen te gaan doen, die precies passen bij waar ons bedrijf in de kern om gaat.

Omdat de waarden van binnen verankerd zitten en breed in de organisatie gedragen worden, vertaalt het zich ook gemakkelijk door naar ‘hardere’ resultaten. Ook de financiële gezondheid van Nyenrode is verstevigd als gevolg van de recente aandacht voor kernwaarden. Zo zie je dat het heel goed mogelijk is om de drie pijlers academie, business en community op één lijn te krijgen en te houden. Als je vanuit je kernwaarden opereert versterken deze pijlers elkaar.

Wat je kunt zeggen over een ‘robuuste medewerkers’ geldt ook voor een ‘rubuuste organisatie’. Een organisatie die in de kern klopt, heeft het gemakkelijker om tot goede resultaten op elk vlak te komen. En om deze duurzaam te behouden.



‘Er zijn bedrijven waarin het ondernemerschap puur gericht is op zaken als winst, share-holder value of op een bonuscultuur. Dat vind ik deprimerend om te zien. Zo’n bedrijf functioneert vanuit een uitgeholde basis, alleen maar gebaseerd op rationaliteiten. Dat laat geen ruimte voor vragen als ‘Waar ben ik mee bezig?’ Wat is hiervan de impact?’. Die vragen worden uit de weg gegaan. In extreme zin verwordt ondernemen dan tot ‘Hoe ver kan ik gaan in het nastreven van winst zonder de gevangenis in te gaan?’ Dat is wat ik noem ‘ondernemerschap zonder stewardship’.

Dat bovenbedoelde houding in het bedrijfsleven kon opbloeien, hangt ook samen met een mindset die in de samenleving ingeburgerd is geraakt. De gangbare kijk was, en is deels nog steeds, dat je aan de ene kant het bedrijfsleven hebt dat er op gericht is economische belangen te dienen. En aan de andere kant heb je dan de overheid die de maatschappelijke belangen dient. Dat is iets wat in werkelijkheid nooit zo kan bestaan. Ten eerste is het voor de overheid onmogelijk om alle maatschappelijke belangen te dienen. Het bedrijfsleven vervult daar gewoon een grote rol in en dat kan ook niet anders. Het bedrijfsleven is bijvoorbeeld essentieel voor de voedselproductie en –distributie, maar ook voor vele andere behoeften en wensen die er in de samenleving zijn. De ontstane beeldvorming - simpel gezegd bedrijven gaan voor de winst en de overheid is er voor de voorzienigheid - klopt dus niet. Waardecreatie gebeurt voor een belangrijk deel door het bedrijfsleven. Het is daarom belangrijk dat bedrijven zich er ook van bewust zijn dat ‘waardecreatie’ hun bestaansrecht is. Niet winst maken. De taak van de overheid gaat er veel meer om excessen te voorkomen en de werking door het bedrijfsleven in goede banen te leiden wanneer nodig.

Echter, de beeldvorming die er nou eenmaal was, werkte ook in de hand dat bedrijven die verantwoordelijkheid voor de samenleving niet meer zo voelden. Het werd als gewoon beschouwd dat bedrijven voor de winst gingen. Dus de gemakkelijkste weg was om dan ook maar op die manier te opereren.

Deze beeldvorming over bedrijven is echter duidelijk aan het veranderen. We gaan bedrijven weer zien als een factor die er in maatschappelijk opzicht toe doet. Bij de huidige generatie studenten zie je dat er veel vaker gekozen wordt voor een functie in het bedrijfsleven juist vanuit het wíllen spelen van een rol van betekenis. Zingeving en verantwoordelijkheidsgevoel zijn argumenten om voor het bedrijfsleven te kiezen.



Nyenrode wil haar studenten (inclusief werkende professionals die zich bij ons verder ontwikkelen) wat meegeven op dat gebied. Zelfvertrouwen, vertrouwen op je eigen waarden, is daarbij belangrijk. Maar het gaat dan wel om zelfvertrouwen zónder arrogantie. Dat is een lastig concept want innerlijk vertrouwen slaat gemakkelijk om in arrogantie.

Die aandacht voor het spanningsveld tussen innerlijk vertrouwen en arrogantie komt voort uit de periode van dertig jaar dat Postma hier de leiding had. De bijzondere uitstraling van Nyenrode draagt het risico in zich dat de studenten zich zelf ook wel heel bijzonder gaan vinden. Met andere woorden: het kon gebeuren dat een studie aan Nyenrode bijdroeg aan zelfingenomenheid. Postma zag in dat je zo je studenten niet moet willen opleiden. Om die valkuil te vermijden, werd daarom veel aandacht besteed aan attitudevorming en aan vakken als ethiek. Het hoofdthema was: ‘Het is een privilege dat je hier studeert; dat privilege komt naar je terug mét een verantwoordelijkheid’.

Het spanningsveld tussen zelfvertrouwen en arrogantie los je niet op met ‘de gulden middenweg’. Het is geen kwestie van zelfvertrouwen ontwikkelen tot op zekere hoogte. Immers, van innerlijk vertrouwen kun je nooit te veel hebben. Het is de basis van zelfbewustzijn, van terug durven gaan naar je eigen waarden, kennis en wijsheid. Arrogantie echter dient in feite geen enkel doel. Je hoopt dat zo weinig mogelijk bij je studenten aan te treffen.

Hoe je op de juiste manier werkt aan maximaal innerlijk vertrouwen zónder arrogantie, is een ingewikkelder vraagstuk. Je ziet toch vaak dat mensen af en toe naar de andere kant door moeten schieten, richting arrogantie dus, om het te leren. Waar het in de kern op neerkomt is zelfreflectie, nauwgezet kijken naar jezelf en zien waar je je bevindt. Zelfreflectie kun je ontwikkelen; iedereen ontwikkelt het in meer of mindere mate gedurende z’n leven. Het gaat er niet om jezelf voortdurend en intensief te analyseren. Veel meer gaat het om aanvoelen waar je staat, te rade gaan bij wat je van binnen al weet.

Wat je in een onderwijsinstelling, zoals een universiteit, heel mooi kunt aanbieden is een omgeving waarin dat leerproces gestructureerd wordt aangeboden. Je kunt het zo creëren, middels allerlei open leervormen, projecten en ervaringsleren, dat de studenten in ruime mate feedback krijgen op hun functioneren en ook gestimuleerd worden aandacht te hebben voor die feedback. Zo help je mensen in hun eigen proces van het ontwikkelen van innerlijk vertrouwen, en tevens de valkuil van arrogantie te vermijden.

Dat vertrouwen op je gevoel is overigens sowieso in veel situaties belangrijk. In het bedrijfsleven kom je vaak uiterst complexe situaties tegen. Analyseren is dan maar tot op zekere hoogte behulpzaam. Er komt een punt waarop je het analytisch gewoon niet meer kunt overzien. Waar het té complex wordt om het op die manier te benaderen. Dan heb je mensen nodig die intuïtief de richting kunnen aangeven. Zij doen dat niet vanuit analyses, maar vanuit innerlijk vertrouwen. Zij voelen aan hoe de situatie er voor staat en overzien welke ontwikkelingen mogelijk en passend zijn. Dat vermogen wordt wel aangeduid met de term ‘contextual intelligence’.

In onderzoek naar succesvol leiderschap of succesvol ondernemerschap, is gekeken welke factoren bepalend zijn. Onderzocht zijn factoren als bijvoorbeeld analytische vaardigheden, kennis, sociale vaardigheden etc. De enige factor die aantoonbaar samengaat met een grote kans op succes is de genoemde ‘contextual intelligence’.

Dit vermogen is te ontwikkelen. Openstaan voor je omgeving is dan een belangrijke, niet te snel je oordeel klaar hebben. En ook bereid te zijn je oordeel weer los te laten of bij te stellen. Dat vraagt weer dat vertrouwen op je innerlijke basis. Als die basis stevig is durf je dingen los te laten. De basishouding is ‘Ik wil niet oordelen maar begrijpen’.

Natuurlijk zal het best zo zijn dat er ook studenten hier vandaan komen met een toch wel traditionele businessschool-mentaliteit. Simpel gezegd met een houding van ‘ik ga voor het grote geld’.  Maar we hopen dat we daar in ieder geval toch wat nuances aan hebben kunnen meegeven. Later in iemands leven kunnen die zaadjes toch nog uitkomen.

Ik beweer dus niet dat Nyenrode het al op alle fronten 100% goed doet. Zo werkt dat ook niet. Het is een continu proces waar we in zitten. We vinden als het ware voortdurend onszelf uit. En zo moet het ook. Zo gaat ontwikkeling in z’n werk.

Zo zie je ook dat het logisch is dat Nyenrode af en toe door een crisis gaat. Zo’n crisissituatie hoort bij het proces van leren. Dat geldt voor elke organisatie en elk individu. Het is gezond om af en toe door zo’n crisis te gaan, hoewel het zeker niet aangenaam is.



Maatschappelijk gezien is de kijk op ondernemerschap in de loop van de geschiedenis behoorlijk veranderd. Bij de oude Grieken was Hermes de god van de handel, het zakendoen en het bedrijfsleven. Maar het was tegelijk de god van de dieven. Je ziet dat in de tijdsgeest toen zakendoen blijkbaar heel nauw verweven was met diefstal.

In onze huidige tijd zien we een dief als iemand die de wet overtreedt. Maar behalve de wet heb je ook de moraal. Iemand kan best legaal bezig zijn maar in morele zin een dief zijn. Roofbouw plegen kun je bijvoorbeeld zien als diefstal: je steelt van toekomstige generaties. Hetzelfde geldt als je mensen laat werken voor een extreem lage beloning. Je overtreedt geen wetten, maar in morele zin steel je van anderen.

Je ziet dus dat de scheidslijn tussen wat wel en niet moreel juist is, verschuift in de loop der geschiedenis. Ook in onze tijd is dat in ontwikkeling. Met de opkomst van onder andere maatschappelijk verantwoord ondernemen ontstaat er meer bewustzijn van wat wel en niet toelaatbaar is, los van de wet. Het is een verschuiving in waarden.

De volgende anecdote laat zien hoe in de middeleeuwen over het maken van winst werd gedacht. Een bisschop had een mooi tapijt gekocht en liet het aan mensen zien. Deze mensen complimenteerden hem, want het was een mooi tapijt en hij had er een erg gunstige prijs voor betaald. Minder dan wat het tapijt op de markt op zou brengen. Onmiddelijk stuurde de bisschop een bediende naar de tapijtverkoper met de opdracht om de te weinig betaalde dukaten alsnog af te dragen. De moraal was dat het niet netjes is om minder te betalen dan de reële waarde. Je hebt dan iemand als het ware bestolen. 



Ook binnen onze universiteit speelt de geschiedenis een rol van betekenis. In onze historie is er altijd veel aandacht geweest voor meer dan alleen het opleiden in kennis. Het ging – hoewel er wel golfbewegingen in geweest zijn - ook steeds om de vorming van de persoonlijkheid. Dat zie je terug in de triniteit: leadership, entrepreneurship, stewardship. Met andere woorden: je bent het meest waardevol als professional wanneer je zowel je eigen leiderschap hebt ontwikkeld, als over een gezonde ondernemersgeest beschikt als verantwoordelijkheid draagt voor de impact van je daden en keuzes. Wanneer onze studenten die drie elementen in balans kunnen houden, er intern goed invulling aan kunt geven, vinden we als Nyenrode dat we slagen in onze missie.

Wat ook historisch bepaald is is onze internationale oriëntatie. Dat zie je terug in de vroegere naam van de instelling NOIB, waarbij de B staat voor Buitenland. Die internationale oriëntatie van Nyenrode is in deze tijd extra relevant gezien de toenemende globalisering. We kunnen daar een belangrijke rol in vervullen.



Globalisering wordt vaak als een bedreigende ontwikkeling gezien. Maar het kan ook heel positief zijn. Als je de globaliserende tendens koppelt aan ‘stewardship’ dan zie je dat het bedrijfsleven steeds meer in de positie komt om, naast interne en lokale verantwoordelijkheden, ook mondiale verantwoordelijkheden naar zich toe te trekken.

Wat dat betreft verwacht ik veel van het bedrijfsleven. Bedrijven beschikken over de  kwaliteiten, de visie en de positie om zich sterk te maken voor lange-termijn belangen en mondiaal evenwicht. We zullen het maatschappelijke verantwoordelijkheidsgevoel van het bedrijfsleven hard nodig hebben voor het veilig stellen van onze collectieve toekomst.'


Prof. Dr. Maurits van Rooijen was ten tijde van het interview Rector Magnificus en CEO van Nyenrode Business Universiteit. Nu is hij rector London School of Business and Finance en tevens chef executive van de Groep die eigenaar is van o.a. de onderwijsinstellingen: LSBF, St Patrick's College, Worldwide Interactive en Accent English Language School.