Geld is niet neutraal

Binnenkort ga ik weer interviews plaatsen, maar eerst nog dit artikel over één van de belangrijkste onderwerpen van deze tijd: de werking van geld.

Geld van de samenleving, voor de samenleving
De samenleving is enorm in beweging. Ieder individu voelt dat en heeft ermee te maken. Deze ontwikkelingen hangen deels, maar niet uitsluitend, samen met de economische crisis. Deze turbulentie in de samenleving resulteert erin dat we teruggeworpen worden op waar het in essentie over gaat:

• Wat is de essentie van samenwerken en samen leven?
• Wat hebben mensen nodig om voldoening in hun leven te ervaren? Hoe organiseer je dat optimaal, voor nu en voor de toekomst?
• Hoe ziet een stabiele economie eruit? 
• Welke rol speelt geld daarin? Wat zou de rol van geld kunnen zijn?

De turbulentie in de samenleving is zeker niet altijd fijn. Maar ondanks dat is het wel een prachtige kans die we als mensheid krijgen. De kans om onze manier van samenwerken opnieuw uit te vinden. Dat zal  niet eenvoudig zijn, maar uiteindelijk zal het leiden tot een resultaat waar we samen trots op zijn en blij mee zijn. Het zal leiden tot samenwerkingsvormen die ons brengen wat we willen dat ze ons brengen: welzijn op korte en lange termijn. We staan misschien pas aan het begin. Maar als je open durft te kijken naar de situatie - als je de realiteit (ook die van geld) onder ogen durft te zien - dan wordt duidelijk dat onder de oppervlakte een zeer krachtige onderstroom is die een nieuwe richting inluidt. 

Bedrijven en individuen zijn cruciale actoren in de reële economie. Zij brengen samen producten en diensten van waarde voort. Dat doen zij door arbeid en resources op zinvolle wijze te organiseren. Het is daarom meer dan logisch wanneer bedrijven, in samenwerking met de samenleving, het leiderschap naar zich toe trekken over de wijze waaróp zij transacties met elkaar doen en hoe ze deze uitdrukken in een waarde.

Over de rol van geld valt veel te zeggen. Veel meer dan je op het eerste gezicht zou denken. In de algemene beeldvorming beschouwen we geld als een neutraal ruilmiddel dat op zichzelf geen invloed heeft. In werkelijkheid is daar echter meer aan de hand. Het voert hier te ver om hier alle ‘ins en outs’ daarover duidelijk te willen maken, maar ik wil hier wel laten zien dat er ‘keuzes’ liggen onder de manier hoe geld werkt. En dat die keuzes specifieke uitwerkingen hebben. 

Keuzes onder geld

Bij het inrichten van een geldmodel zijn diverse keuzes mogelijk. We hebben het dan over de fundamentele principes hoe geld gecreëerd en in omloop gebracht wordt. Dat noemen we het monetair model. Er zijn zeer uiteenlopende keuzes mogelijk in zo’n monetair model, wat leidt tot uiteenlopende uitwerkingen op de gemeenschap die het geld gebruikt. Die keuzes hebben te maken met o.a.:

•  hoe en op basis waarvan het ‘geld’ in omloop wordt gebracht
• welke maatregelen er zijn om de hoeveelheid geld af te stemmen op de activiteit en omvang van het netwerk
• of deelnemers negatief mogen staan in het netwerk
• of er wel of geen rente betaald moet worden wanneer iemand negatief staat
• etc. etc.

De keuzes die je hierin maakt variëren en zijn als het goed is afgestemd op het doel dat je met een geldmodel beoogt. Hier drie voorbeelden van geldmodellen met verschillende onderliggende keuzes, inclusief de bijbehorende uitwerkingen daarvan op de gemeenschap:

Voorbeeld 1:

• Geld in het netwerk ontstaat op het moment dat een bedrijf of instantie zich bereid verklaart iets te leveren aan het netwerk. De hoeveelheid geld neemt toe als er meer toezeggingen zijn aan het netwerk. De hoeveelheid geld neemt weer af wanneer de toezeggingen ‘opgebruikt’ worden. Deze netwerken zijn in de regel GERICHT OP EEN MAATSCHAPPELIJK BELANG. Dit belang wordt door de ‘leverende’ partijen gedragen.
• De participanten in het netwerk (veelal burgers of individuele arbeidsparticipanten) ‘betalen’ elkaar over en weer voor geleverde diensten. Wanneer iemand een betaling ontvangt kan hij dit besteden aan een dienst van een andere participant óf aan bovengenoemde ‘toezeggingen aan het netwerk’.
• Participanten mogen niet negatief staan.
• Een netwerk als dit is een manier om zaken als actief burgerschap, zorg of inzet in de arbeidsmarkt te stimuleren. Er wordt een bepaalde vorm van wederkerigheid (en daarmee waardering) toegevoegd aan relaties tussen burgers/participanten.
• Het platform WeHelpen is hier een voorbeeld van.
• Kenmerk: geeft een extra impuls/waardering voor dienstverlenend gedrag; werkt stimulerend en waarderend zonder druk uit te oefenen.

Voorbeeld 2:

• Transacties komen tot stand tussen bedrijven of andere deelnemers die elkaar over en weer relevante zaken te bieden hebben. Zij spreken met elkaar af die transacties binnen het netwerk zelf te verrekenen.
• De optelsom van het totaal aan ‘schuld’ en ‘tegoed’ in het netwerk is altijd nul. In de beginstand heeft iedereen een saldo van 0. Wanneer twee deelnemers een transactie doen komt de één negatief te staan en de ander positief. Door een volgende transactie veranderen die posities weer. Maar het totaal in het netwerk blijft altijd 0.
• Je mag negatief staan (met regels) en betaalt daarover geen rente. Wel zijn er sancties wanneer de regels overtreden worden. De basis onder de transacties is het VERTROUWEN IN ELKAARS TOEKOMSTIGE LEVERINGEN. Als dat vertrouwen ontbreekt hoort iemand niet in het netwerk thuis, of mag tenminste geen negatiefstand hebben.
• Veelal gericht op business-to-business.
• De WIR is hier een voorbeeld van.
• Kenmerk: een netwerk als dit ondersteunt op neutrale wijze de onderlinge transacties. Het ondersteunt bedrijvigheid zonder druk uit te oefenen.Voorbeeld 3:

Voorbeeld 3:

• Geld wordt in omloop gebracht doordat participanten een schuld aangaan bij de ‘geldscheppende instantie' (in de regel: de bank). De verplichting om in de toekomst te leveren is de basis waarop geld ontstaat.
• Over deze schuld wordt rente in rekening gebracht. Die renteverplichting komt bovenop de verplichting om de schuld af te betalen. De rente wordt niet als ‘geld’ gecreëerd en in omloop gebracht.
• Er is daardoor in het netwerk altijd meer schuld dan tegoed. M.a.w. er is altijd schaarste aan geld. Opgeteld in het hele netwerk is er altijd sprake van negatiefstand en deze negatiefstand neemt onvermijdelijk steeds verder toe.
• De basis onder het netwerk is de AANNAME VAN STEEDS VERDERE GROEI van toekomstige leveringen.
• Dit is het werkingsmechanisme onder de reguliere mondiale geldeenheden.
• Kenmerk: stimuleert groei (feitelijk: dwingt groei af). Omdat geld schaars is, ontstaat concurrentie met geld als inzet. Is gebaseerd op de aanname van eindeloze groei. Is effectief wanneer groei gewenst en mogelijk is. Is instabiel en biedt weinig sturingsmogelijkheden wanneer er sprake is van begrenzingen.

  

Bovenstaande zijn drie voorbeelden hoe geld kan werken, die in de praktijk veel voorkomen. Maar er zijn ook andere modellen mogelijk. Het belangrijkste is de keuzes af te stemmen op het beoogde doel of doelen van de gemeenschap.

Geld heeft een werking

Ik wil met bovenstaande voorbeelden duidelijk maken dat geld niet per definitie neutraal is. Sterker nog, de manier hoe geld werkt heeft een enorme invloed op individuen, bedrijven, instanties. Het is voor een groot deel bepalend voor de richting van de samenleving als geheel. Het feit dat die invloed zo 'onzichtbaar' is, maakt deze des te sterker. 

En ik wil nog iets duidelijk maken. De manier waarop de reguliere mondiale geldsystemen werken, sluiten steeds minder aan bij de bestaande situatie in de wereld. Het is daarom onvermijdelijk dat we stoppen met te verzinnen hoe we bínnen dit geldsysteem tot optimale resultaten kunnen komen. Het is onontkoombaar dat we als mensheid de vraag om gaan draaien. Welke (diverse) geldsystemen kunnen ons helpen om de resultaten te bereiken die we wezenlijk vinden?

Dat is nogal een omslag. Het zet ons denken compleet op z'n kop. En toch zal het gaan gebeuren om de simpele reden dat het onvermijdelijk is. Het beste wat we gegeven de situatie kunnen doen is - zeker op allerlei relevante posities van formele en informele leiders in de samenleving - te leren begrijpen hoe geld werkt. Én te gaan ontdekken hoe geld zou kunnen werken.

Ervaring opdoen met ‘ander geld’

De monetaire modellen onder de reguliere geldeenheden dienen dus niet langer de doelen die we individueel, lokaal en mondiaal hebben. Het tijdperk dat (gedwongen) snelle groei gewenst en zinvol was, hebben we achter ons gelaten. De samenleving heeft nu meer baat bij ondersteuning (en niet afdwingen) van groei, waarbij tevens de richting van de bedrijvigheid en groei afgestemd moeten kunnen worden op de doelen van de samenleving.

Hieruit blijkt dus de aard en omvang van het transitievraagstuk waar we als samenleving voor staan. Het vraagt om een herbezinning op de basis die we onder onze samenwerking en transacties leggen. En, belangrijker nog, het vraagt om het opdoen van ERVARING met deze andere mogelijkheden. Dit is de fundamentele omslag in ons denken die – in totale samenhang met andere fundamentele vraagstukken zoals duurzaamheid, arbeidsparticipatie, vergrijzing, innovatie en zorg – in deze tijd op ons af komt.

Een dergelijke omslag is niet één-twee-drie te maken. Dat zou ook niet wenselijk zijn. Wat wel wenselijk is is dat mensen, bedrijven en instanties inzicht krijgen in de betekenis van geld. En dat ze ervaring op doen – gericht op specifieke doelen en binnen specifieke netwerken – om geld op andere manieren te organiseren.

Diversiteit in geldmodellen

De reële economie is niet langer gebaat bij een ‘monocultuur in geld’. Diversiteit in geld betekent dat:

• er keuzemogelijkheden ontstaan
• de keuzes afgestemd kunnen worden op relevante doelen van individuen, groepen en gemeenschappen
• partijen die de reële economie dragen zélf zeggenschap krijgen

Kort gezegd gaat het erom dat mensen, bedrijven en instanties ervaring opdoen met ‘ander geld’ en zo het leiderschap over geld - en daarmee over de basis onder hun samenwerking - naar zich toe kunnen trekken.

De realiteit van 'ander geld'

Mechanismen van ons geldsysteem
Vanuit mijn passie om bij te dragen aan maatschappelijke transitie, heb ik me de afgelopen jaren vooral bezig gehouden met twee pijlers: leiderschap en samenleving. Sinds zo'n twee jaar begon nog een andere factor steeds nadrukkelijker mijn aandacht te vragen. Ik kon er eigenlijk niet meer omheen. Het is de factor geld. Ik ging me verdiepen in geld, in hoe het wordt gecreëerd en hoe het, als gevolg daarvan, circuleert in de samenleving. Dan gaat het om vragen als:

• Is geld eigenlijk wel neutraal? 
• Ligt het aan de motivaties en de aard van mensen dat ze geld zo'n belangrijke rol toekennen? 
• Of is er meer aan de hand? 
• Gaat er een bepaalde werking van geld uit als gevolg van de onderliggende mechanismen? 

Ik heb me in deze vragen verdiept. De materie is ingewikkeld. En het is eigenlijk helemaal niet leuk om 'de waarheid achter geld' te weten te komen. Eerlijk gezegd, toen ik het echt 'tot op de bodem' begon te snappen, ben ik echt geschrokken. En toch, zoals altijd wanneer je de realiteit onder ogen durft te zien, werd me toen ook heel veel duidelijk. Het werd me duidelijk welke keuzemogelijkheden we hebben als het gaat om onze (collectieve) toekomstrichting.

Kan geld ook anders werken?
Behalve me te verdiepen in geldsystemen, heb ik er inmiddels ook mijn werk van gemaakt. Van 'systemen voor ander geld' om precies te zijn. Voor velen is dat vast nog een vaag, onrealistisch klinkend, verschijnsel. Dat begrijp ik goed. Ik heb zelf ook wel een jaartje nodig gehad om aan het idee te wennen. Maar nu voelt het als het meest realistische en het meest wezenlijke waar ik me op dit moment mee bezig kan houden. Als mensen namelijk zelf de keuze krijgen hóe ze geld willen laten werken, hoe ze willen dat het hun korte én lange termijn belangen dient, dan blijkt dat er heel veel mogelijk is. Niet dat het simpel is. Niet dat je het 'zomaar even' verandert. Maar in de tijd waarin we leven is het naar mijn idee van het grootste belang dat we tenminste ervaring opdoen met aanvullende, nieuwe, manieren om geldsystemen vorm te geven. Die ervaring kan ons nog wel eens erg goed van pas gaan komen. Persoonlijk zie ik het als een voorwaarde om de andere twee pijlers ik en vele anderen actief zijn, leiderschap en samenleving, verder te kunnen brengen. In deze en volgende blogs wil ik vertellen waarom.

Het voert te ver om nu, in één artikel, alles te willen uitleggen. Dat doe ik liever in kleine, korte artikelen. Daarin zal ik ingaan op hoe geld werkt en hoe het anders kan. Én op hoe realistisch het is dat mensen en bedrijven daar ook echt voor zouden kiezen (al is het maar voor een deel van hun transacties). Ook zal ik het volgende deel in de serie True Colours (mijn derde boek dus) over geld laten gaan. Ik wil, middels interviews met deskundigen én met leiders uit het bedrijfsleven, de volgende vraag centraal stellen:

'Hoe werkt geld en hoe zou het kunnen werken?'

Ik merk inmiddels dat het onderwerp 'ander geld' sterk in ontwikkeling is én dat er heel veel keuzemogelijkheden in zijn. De grote vraag, die vast veel mensen zich zullen stellen, is hoe realistisch dit dan wel is. Daar ga ik de komende tijd ervaring in opdoen (we zijn bij Qoin, waar ik nu tevens voor werk, namelijk bezig met het in de markt brengen van een groot nieuw 'ander geld-project' in Noord-West Europa) en in deze blogs wil ik de ervaringen delen.

Als collectief leiderschap nemen
Eén van de grootste uitdagingen van deze tijd is om als collectief leiderschap te nemen over de werking van geld. Dat wil zeggen dat we niet langer accepteren dat geld 'is zoals het is', maar dat we willen wéten hoe geld werkt. Zodat we vervolgens zelf kunnen kiezen op welke manier we uitdrukking willen geven aan de transacties die we met elkaar doen.

In mijn visie zal 'ander geld' een factor van betekenis zijn in nabije ontwikkeling van de samenleving.

‘Duurzaamheid wordt versneld wanneer intrinsieke motivatie en financieel belang samenvallen’

Interview met Gert Kroon

‘De missie van Arcadis is te werken aan een goed  woon- en leefklimaat voor iedereen. Aangezien we als bedrijf steeds meer mondiaal opereren, komt onze aandacht t.a.v. deze missie ook steeds meer op de hele wereldbevoling te liggen’.

‘Water is een belangrijk speerpunt voor ons bedrijf. Dat gaat in de eerste plaats om de stijging van het waterpeil. Immers, hoewel er geen 100% eensgezindheid bestaat over de oorzaken, is het in ieder geval duidelijk dát het waterpeil stijgt. Daar moeten we als mensheid dus wat mee. Arcadis wordt vaak ingezet om de kennis in te brengen voor oplossingen op dat gebied. Zoals bijvoorbeeld in New Orleans, waar we in samenwerking met andere bedrijven, de opdracht hebben uitgevoerd om het gebied weer op te bouwen én het beter te beveiligen tegen het water’.

‘De helft van de wereldbevolking leeft in delta’s en wordt dus potentieel bedreigd door het stijgende waterpeil. Dat is nogal wat. Kustverdediging is dus een heel belangrijk vraagstuk als je het hebt over een goed leefklimaat voor iedereen.’

‘Ook op een andere manier houden we ons bezig met water. Toegang tot schoon drinkwater wordt een steeds groter probleem’. Daar is wel een samenhang met het probleem van de wateroverlast. Als namelijk het klimaat extremer wordt, dan krijgen we aan de ene kant vaker te maken met een teveel aan regenwater, maar aan de andere kant ook met grotere periodes van droogte. De helft van de wereldbevolking heeft in de toekomst volgens inschattingen geen toegang tot schoon drinkwater. Tevens worden voedseloogsten bedreigd door de droogtes.

‘Bovenstaande lijkt wellicht een somber verhaal. Toch ben ik optimistisch. Ik werk met ingenieurs, met kennis, met technologie. Daardoor merk ik dat we qua kennis en mogelijkheden de problemen die er zijn allemaal zouden kunnen oplossen. Technologie is niet de beperkende factor. Wat wel de beperkende factor is, is de mind-set van mensen. Daar zit het omslagpunt. Bijvoorbeeld kan dat gaan om politieke keuzes. Het zijn immers politieke en financiële keuzes hoeveel er geïnvesteerd wordt in het realiseren van oplossingen. Ik ben er van overtuigd dat als de druk maar hoog genoeg wordt – en dat wordt het vanzelf – dat dan de keuzes gemaakt zullen worden die nodig zijn. Dan zal blijken dat de oplossingen technisch haalbaar zijn.

‘We kijken als Arcadis expliciet naar de lange termijn. Vooral doen we dat bínnen de opdrachten die we voor onze opdrachtgevers uitvoeren. Binnen de grenzen van de opdracht kijken we naar de optimaal duurzame en lange-termijn oplossing. Ook daar speelt de menselijke factor weer een belangrijke rol. De oplossing die je implementeert moet op de lange termijn hanteerbaar zijn voor de mensen ter plekke. Het onderhoud van de gekozen oplossing ligt immers in hun handen.

‘Wanneer de middelen niet eindeloos zijn, wat feitelijk altijd zo is, dan kijken we wat er in de gegeven situatie het beste past. De mogelijkheden van de mensen die in een gebied wonen, is dan een belangrijke factor. In het Ruimte voor de Rivier programma bijvoorbeeld, betekende dat dat we meer zijn gaan kijken hoe mensen mét het water kunnen leven dan hoe ze ertegen kunnen ‘vechten’. Het kan bijvoorbeeld verstandiger zijn om woningen op terpen te bouwen in plaats van steeds hogere en sterkere dijken te moeten bouwen. Je biedt dan ruimte aan het water en maakt je als samenleving niet afhankelijk van een defensieve oplossing om het water ‘buiten’ te houden.

‘Als we het hebben over de transitie van de samenleving, dan is het dat ‘leven met de natuur’ waar het wat mij betreft om gaat. We hebben jarenlang gedacht dat we de natuur naar onze hand konden zetten. Maar die gedachte blijkt op heel veel terreinen haar eindigheid te bereiken. We kunnen in deze richting niet verder omdat we zien dat ontwikkelingslanden aan het opkomen zijn en, logischerwijs, eenzelfde levensstandaard nastreven als die van ons. Dat zou op de huidige wijze absoluut onhaalbaar zijn. We zullen echt toe moeten naar een gesloten balans. Naar leven met de natuur in plaats van leven te koste van de natuur.

‘Ook daar ben ik optimistisch over. De technische oplossingen zijn voorhanden om die balans erin te brengen. We kunnen technisch al zo veel meer dan we denken.

‘Een mooi voorbeeld van meer kunnen dan we denken, is wat er binnen Arcadis gebeurde nadat een klant van ons een nieuw initiatief kwam. Dat ging om ProRail. Zij hebben de CO2-ladder geïntroduceerd. Dat is een manier om in de keten de CO2-uitstoot in beeld te brengen en te kunnen vergelijken. ProRail gebruikt de CO2-ladder, die inmiddels in bredere kring gebruikt wordt, bij de selectie van opdrachtgevers. Dit zorgt er dus voor dat er duidelijkheid en transparantie is, en tevens een harde ‘incentive’ wanneer je erin slaagt je CO2 uitstoot te verlagen. Wij merkten dat er binnen ons bedrijf echt iets in gang werd gezet op het moment dat de CO2-ladder gehanteerd ging worden. Tot die tijd deden we ook al veel inspanningen gericht op CO2-reductie. Maar door de ladder kwam ineens alles bij elkaar. Onze focus kwam erop te liggen. waardoor we de mogelijkheden die er al waren ineens heel gericht gingen clusteren.

‘Veel bedrijven, ook het onze, hebben zeker een ideologie die ze nastreven. Maar in je dagelijkse beslissingen en inspanningen is geld toch wel de grootste ‘driver’. Bij beursgenoteerde ondernemingen zoals Arcadis speelt dat helemaal sterk. Je ontkomt niet aan de kwartaalcijfers. Daarnaast probeer je je toch nog vrij te maken voor meer lange-termijn en bredere belangen en op basis van wilskracht en motivatie lukt dat ook wel. Maar dat blijft een tweede prioriteit. Wat we met de CO2-ladder merkten is dat de intrinsieke motivatie ging samenvallen met een financieel belang. Dan gaat het ineens hard.

‘De meeste mensen acteren in het hier en nu. Ze zijn vooral bezig met korte termijn. Vermoedelijk is dat ook goed. Maar aandacht voor de lange termijn is wel óók belangrijk. We zien dat die lange termijn-blik meestal niet van de politiek komt. Daar zijn ook begrijpelijke redenen voor. Aandacht voor de lange termijn kun je eerder bij bedrijven verwachten. Je ziet dat vooral hele grote becrijven, die in de business-to-consumer markt opereren, hier een actieve rol in nemen. Zij zetten zich direct in om de beeldvorming en het bewustzijn van mensen te beïnvloeden. Ze zoeken naar manieren om met mensen een community te vormen waarin duurzaamheid en maatschappelijke belangen centraal staan. Als het gaat om mind-set verandering, dan is dat waar de versnelling vandaan komt.

  

Gert Kroon is lid van de directie van ARCADIS Nederland en daarbinnen verantwoordelijk voor alle activiteiten van ARCADIS in Nederland op het gebied van infrastructuur en transport.

Een positieve levenshouding kun je leren - Jan Walburg

Een positieve levenshouding kun je leren

Op basis van een interview met Jan Walburg, voorzitter RvB Trimbos-instituut

Mentaal vermogen wordt in onze maatschappij steeds belangrijker. Dat te zien aan de cijfers m.b.t. uitval (ziekteverzuim). Terwijl tien jaar geleden lichamelijke aandoeningen nog de belangrijkste verzoorzakers van verzuim waren, is dat nu verschoven naar psychische problemen, met angst op de eerste plaats en depressie op de tweede.

Dat is ook verklaarbaar uit de maatschappelijke ontwikkelingen. Op onze mentale weerbaarheid wordt een steeds groter beroep gedaan. De kennis- en diensteneconomie stelt ons intellectuele vermogen en onze emotionele flexibiliteit voortdurend op de proef. Om je werk goed te doen, om goed te functioneren in de maatschappij, moet je op mentaal niveau voortdurend topprestaties neerzetten. Gevolg is dat ook kleinere verstoringen in de mentale conditie direct nadelige gevolgen voor het functioneren hebben.

Een essentiële vraag is daarom hoe we goed voor onze mentale conditie kunnen zorgen. Om die vraag te kunnen beantwoorden introduceren we eerst de term mentaal welbevinden. Mentaal welbevinden is de mate waarin we het leven positief waarderen over een wat langere periode beschouwd. Het gaat dus om positief in het leven staan.

Uit onderzoek blijkt dat juist dit mentale welbevinden de belangrijkste indicator is voor stabiliteit en goed kunnen functioneren. Uit een vergelijking tussen mensen die ‘niet lekker in hun vel zitten’ en anderen bij wie dat wel zo is, blijkt het mentale welbevinden onze productiviteit en creativiteit gemiddeld met een factor 3, 4 of 5 verhoogd, met uitschieters tot een factor 20. Het effect van mentaal welbevinden op functioneren is dus enorm.

Mentaal welbevinden is niet hetzelfde als kortstondige geluksmomenten. Geluksmomenten blijken nauwelijks positief bij te dragen aan welbevinden en mentale gezondheid. Het komt veel voor dat mensen in hun leven vooral die intensieve geluksmomenten nastreven. Dat ligt ook ten grondslag aan onze materiële gerichtheid: het voortdurend streven naar meer. Uit onderzoek blijkt echter dat een inkomen van circa 47.000 Euro het omslagpunt is waarboven inkomensgroei niet meer leidt tot meer geluk en tevredenheid. Reëel gezien is er dus geen reden om te streven naar een hoger inkomen dan het omslagpunt.

Mentaal welbevinden kun je beschouwen als de tegenhanger van lichamelijke conditie. Het is een basis om te kunnen functioneren en het kan, net als lichamelijke conditie, bewust opgebouwd en onderhouden worden.

De vraag is dus: hoe kun je werken aan je mentale conditie? Uit onderzoek blijkt dat mensen een van binnenuit gemotiveerde drive hebben om zichzelf te blijven ontwikkelen. In ons innerlijk systeem werkt als het ware een beloningsmechanisme dat ons een positieve ervaring geeft als we bezig zijn onszelf te ontwikkelen. Niet zozeer het bereiken van je doel, maar het proces van leren en jezelf verbeteren zorgt al voor deze interne beloning. En juist die beloning  - die je  kunt zien als de ervaring zinvol bezig te zijn, een doel te hebben, als persoon vooruit te komen - is belangrijk voor ons mentale welbevinden en daarmee voor onze veerkracht.

Dit interne beloningsmechanisme heeft belangrijke consequenties. Als je kijkt naar kinderen dan is goed zichtbaar hoe sterk hun drive is om hun eigen grenzen steeds te verleggen én hoe belangrijk dat is voor hun ontwikkeling. Zelfs de gehele menselijke evolutie is grotendeels bepaald door deze drive. Doordat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om dingen steeds beter te kúnnen, hebben we als mensheid enorme stappen gemaakt.

Maar behalve deze drive voor persoonlijke ontwikkeling ervaren mensen ook belemmeringen en drempels om zichzelf te willen ontwikkelen. Deze kunnen uit de persoon zelf voortkomen of uit de omgeving. Vaak is het een samenspel.

Hoe zorg je dan dat je de ruimte geeft aan je innerlijke drive om jezelf te ontwikkelelen? De sleutel tot de oplossing blijkt te zijn het werken aan een positief levensgevoel. Dat is iets wat je zelf kunt doen, je hebt het zelf in de hand. Een voorbeeld is iemand die op een zeker moment al zijn energie richt op een vervelend probleem. Wanneer je de  oplossing niet in beeld krijgt, is deze focus op het probleem en de negatieve ervaring die daar bij hooort, contra-productief voor jou. Op het moment dat je je aandacht op iets anders richt, ben je weer in staat je open te stellen. Je kunt jezelf daarin trainen. Dat openstellen zorgt ervoor dat een veel breder scala aan mogelijkheden in beeld komt. Én het zorgt ervoor dat je ook weer positieve ervaringen toelaat. Je werkt zo dus aan een positief levensgevoel.

Kenmerken van een positief levensgevoel, waar je zelf voor kunt kiezen, zijn:

1.     Het besef dat je levensloop bepaald wordt door jouw keuzes en jouw persoonlijk leiderschap. Ook wanneer je omgeving niet meewerkt, of er oneerlijke of nare omstandigheden spelen, moet het toch uiteindelijk van jou komen om een verandering daarin tot stand te brengen.

2.     Perspectief hebben in het leven. Het perspectief, dat wat je met je leven probeert te doen, zal om goed voor je persoonlijk welbevinden te zorgen, aan moeten sluiten bij je diepste verlangens en principes. Een perspectief dat daar onvoldoende recht aan doet, levert je innerlijke strijd op, geen welbevinden.

Naast deze twee belangrijke pijlers spelen ook bepaalde vaardigheden en gedragingen een rol. Daarbij gaat het om een gezonde leefstijl en lichamelijk actief zijn, je verbinden met anderen en kleine alledaagse dingen weten te waarderen.

Mensen die goed in staat zijn hun innerlijke ‘drive voor ontwikkeling’ de ruimte te bieden en voor hun mentale welbevinden te zorgen hebben dus meer leiderschap over hun eigen leven en functioneren. Het is maatschappelijk gezien heel interessant om hierop in te zetten. Mensen leven dan immers productiever, dragen meer bij, én ze leven langer gezond. Ook dat laatste blijkt uit een interessant onderzoek: Nonnen die met een positieve houding in het klooster zijn gegaan, blijken tien jaar langer te leven dan nonnen voor wie dat niet geldt.

Het onderwijs kan hier een mooie rol in nemen. In de eerste plaats door het besef bij te brengen dat je zelf bepaalt hoe je tegen de wereld aankijkt. En in de tweede plaats door bewustmaking van ieders persoonlijke missie en intrinsieke motivatie. Je kunt je immers afvragen hoe je ooit leiderschap zou kunnen ontwikkelen op basis van een doel, een streven, dat geen recht doet aan je eigen principes?’ Iemands leiderschap wordt versterkt wanneer hij handelt vanuit een groter besef waar hij voor wil gaan, waar hij warm voor loopt. Als het onderwijs een student leert hoe hij zichelf in het leven kan toetsen of hij nog op het juiste spoor zit van zijn meest wezenlijke uitgangspunten, dan heeft het onderwijs belangrijk bijgedragen aan de vorming van zijn persoonlijkheid.

Je ziet al wel dat steeds meer bedrijven en instanties aandacht hebben voor het mentaal vermogen en erin willen investeren. Politiek gezien zou het ook zeer interessant zijn, maar daar komt de focus hierop nog maar mondjesmaat van de grond. Om op dit gebied echt een kentering te realiseren heb je ‘helden’ nodig. Mensen die het leiderschap tonen om dit tot speerpunt te maken. We weten dat het kan: er zijn in de wereld prachtige voorbeelden die laten zien dat één individu het verschil kan maken en vele mensen kan meenemen in een ontwikkeling vanuit een positieve grondhouding. Denk bijvoorbeeld aan Mandela.

Je ziet in de wereld veel slecht leiderschap en weinig goed leiderschap. Goed leiderschap zorgt voor het creëren van maatschappelijke meerwaarde. Goed leiderschap gedeit op een hoge mate van persoonlijk welbevinden. Als je immers positief bent over je leven en over jezelf, pas dan kun je genereus zijn, je maximaal inzetten gemeenschappelijke doelen en jezelf waar nodig op zij zetten.

Dr. Jan Walburg is voorzitter RvB Trimbos-instituut. Trimbos-instituut is een kennisinstelling  die zich richt  op geestelijke gezondheid en verslavingspreventie. De missie is het verbeteren van de kwaliteit van leven door middel van kennis.

Duurzaamheid vraagt om intrinsieke motivatie - Arnaud Wilod Versprille

'Duurzaamheid vraagt om intrinsieke motivatie'

Interview met Arnaud Wilod Versprille, directeur Olenz Notarissen

(gepubliceerd in het boek De Bron, uitgekomen in vorojaar 2011, geschreven door Heidi Leenaarts in samenwerking met 18 Nederlandse leiders)

Het is zinvol een onderscheid te maken tussen formele en informele leiders. Een formele leider heeft hiërarchische bevoegdheden om zijn rol als leider te vervullen en hij heeft - in samenhang daarmee - ook formele verantwoordelijkheden en is daar aansprakelijk voor. Een informele leider is iemand die in een organisatie of in de maatschappij het voortouw neemt of invloed uitoefent op een bepaald gebied. Denk bijvoorbeeld aan actie-comités of aan een medewerker die zich inzet voor afvalscheiding binnen zijn organisatie. De informele leider heeft geen formele verantwoordelijkheden en bevoegdheden, maar baseert zijn leiderschapsrol op wat hij als persoon inbrengt. Hij heeft, op wat voor manier dan ook, bewust of onbewust, het vermogen om anderen ergens toe te bewegen. Op die manier is hij in staat een beweging in gang te zetten of iets nieuws van de grond te krijgen.

Een interessant gegeven is dat deze twee leiderschapsrollen steeds meer op elkaar gaan lijken voor wat betreft de benodigde competenties. De informele leider, die het moet stellen zonder hiërarchische middelen, dankt zijn impact aan een aantal ingrediënten: de kwaliteit van zijn functioneren, zijn visie, zijn persoonlijkheid en mogelijkheden die hij weet aan te boren om anderen te winnen voor zijn ideeën.

Genoemde ingrediënten om impact te hebben zijn voor de formele leider altijd al relevant geweest, maar worden in onze tijd nog belangrijker. Leiderschap vraagt in deze tijd een geheel andere benadering van mensen. Dit komt door de verschuiving die plaatsvindt van hiërarchische organisaties naar netwerkorganisaties. Systemen gaan anders functioneren: niet langer als een top-down aangestuurde organisatie waarbinnen iedereen afgebakende taken heeft. Het functioneren drijft nu op overlegstructuren waar diverse partijen in zitten op basis van gelijkwaardigheid, maar vanuit verschillende deskundigheden. Dit vraagt om een andere vorm van leiderschap. Het leiderschap wordt veel meer verdeeld over de gehele organisatie. Van medewerkers wordt verwacht dat ze kennis, inzicht, creativiteit en visie inbrengen. Daarvoor hebben ze ruimte nodig. Van de leidinggevenden vraagt dit een coachende en stimulerende rol, geen dirigerende.

Daar komt bij dat maatschappelijke verantwoordelijkheid steeds belangrijker wordt. Dat maakt het noodzakelijk dat medewerkers op alle niveaus zelf verantwoordelijkheid nemen over hun functioneren en dat zij werken vanuit betrokkenheid en kernwaarden. Om deze kwaliteiten bij mensen aan te spreken, zijn hiërarchische maatregelen niet bijzonder doeltreffend. De formele leider zal zijn talenten moeten ontwikkelen om anderen aan te spreken op hun intrinsieke motivatie. De manier van werken, dus, die de informele leider hanteert, wordt ook voor de formele leider steeds belangrijker. Het ontwikkelen van leiderschap betreft principes die voor zowel formele als informele leiders van toepassing zijn.

Vaak zie je dat mensen die komen bovendrijven als informele leider op een gegeven moment in de rol van formele leider rollen. Wat je in je informele leiderschapsrol hebt ontwikkeld, komt in de nieuwe rol goed van pas. Maar er zijn wel verschillen. De formele leider draagt, in tegenstelling tot de informele leider, wel de formele verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid en dat brengt een aantal zaken met zich mee. Onder andere horen daar hiërarchische bevoegdheden en beslissingsbevoegdheden bij, welke hij als eindverantwoordelijke op zinvolle wijze moet inzetten.

Arnaud vertelt dat het notariaat tot circa 1990 heel autoritair georiënteerd was. Arnaud vindt het leuk en zinvol om met deze cultuur te breken. Hij moedigt mensen aan om het hem vooral te vertellen wanneer ze het niet met hem eens zijn. Wanneer blijkt dat een medewerker van het kantoor inderdaad gelijk heeft, trakteert Arnaud het hele kantoor op gebak. En hij vertelt er dan bij wie er gelijk had en waarom, hij zet de betreffende persoon dus in het zonnetje. “Het is een simpel voorbeeld, maar het heeft veel impact op de organisatiecultuur. De mensen zijn nooit bang om iets te zeggen. Er is ruimte voor andere meningen. Dat werkt kwaliteitsverhogend en stimulerend. En het grappige is dat, hoewel je misschien denkt dat je je kwetsbaar opstelt, in feite de mensen meer waardering voor je krijgen. Je statuur neemt toe.”

Duurzame ontwikkeling en MVO zijn nauw verweven met leiderschap, zowel in formele als in informele zin. In de eerste plaats is het feit dat je je op het pad van duurzaamheid begeeft al een kwestie van leiderschap tonen. Meestal is MVO immers een strategische keuze die een leider maakt voor zijn bedrijf. Bij deze keuze speelt je interne motivatie een grote rol. Je moet het wíllen. Daarnaast zit er een ondernemersmotivatie aan vast. Met duurzaamheid zijn kosten en baten gemoeid. Deze spelen een rol bij de keuzes die je maakt in de manier waarop je invulling geeft aan MVO.

Duurzaam bouwen biedt een mooi voorbeeld om te illustreren wat de rol van intrinsieke motivatie. Degene die het meeste belang heeft bij de duurzaamheid en energiezuinigheid van een gebouw is de eindgebruiker, de koper. Hij heeft immers daarvan de financiële voordelen, zoals besparingen op de lange termijn. Hij ervaart ook de gevoelsmatige effecten zoals het plezier en voldoening van het wonen of werken in een duurzaam pand en de trots daarop. Echter, bij het bouwen van een pand komt veelal de koper pas later in beeld met als gevolg dat duurzaamheid geen zwaarwegend thema wordt.

Arnaud neemt het nieuwbouwpand in Veenendaal, dat zijn maatschap net heeft betrokken, als voorbeeld: “We zijn als koper en eindgebruiker nauwer bij het proces betrokken geraakt vanaf de casco-oplevering. Voor mij persoonlijk was het heel belangrijk om een duurzaam pand neer te zetten. Gewoon omdat ik dat zelf echt graag wil. Daarnaast zit daar uiteraard ook een ondernemersmotivatie onder. Een spaarknop op de toiletten, bijvoorbeeld, is beter voor het milieu maar je bespaart tevens kosten.

Tijdens de fase na de cascobouw bleek dat er zeer veel mogelijkheden en alternatieven zijn rondom duurzaamheid en energiezuinigheid. Het vroeg van mij wel dat ik er ‘bovenop zat’ want anders krijg je al die keuzemogelijkheden niet in beeld. Het zijn veelal afwegingen die alleen de eindgebruiker of eigenaar kan maken, want er spelen veel factoren mee zoals de intensiteit en aard van het gebruik, persoonlijke voorkeuren, gewenste uitstraling etc. Alleen de eindgebruiker kan daar een beslissing over nemen. Achteraf gezien had ik me, met de ervaring die ik nu heb, graag ook al in het stadium van de cascobouw meer verdiept in en zeggenschap gehad over de keuzes, bijvoorbeeld op het gebied van gebruikte materialen.”

De interne motivatie is dus heel belangrijk om duurzaamheid verder te brengen en echte vernieuwing te realiseren. Deze motivatie komt voort uit de persoon zelf. Een grote interne motivatie voor duurzaamheid en MVO tref je aan mij het MKB, bij uitstek bij familiebedrijven. Ondernemers vinden het fijn en belangrijk om aandacht te hebben voor de generaties na ons. Ze betrekken hun persoonlijke motivatie in hun ondernemerschap. Daar komt bij dat zij gewend zijn aan het hanteren van een langetermijnvisie. MVO is veelal een kwestie van langetermijndenken, zelfs van een lange adem hebben. MKB’ers zijn daar over het algemeen meer toe bereid en in staat.

Arnaud vertelt dat in zijn hele beroepsmatige carrière zijn interne motivatie een hoofdrol speelde. “Voor mij betekent ondernemen dat je niet alleen néémt maar ook gééft. Ik heb dat van huis uit al meegekregen en mijn opleiding heeft het verder aangewakkerd. Wat dat betreft had ik geluk: ik ben door die omstandigheden gevormd en ik haal daar nu veel plezier uit.”

Als het gaat om duurzaamheid is het belangrijk om een brede blik te hebben, om alle relevante aspecten mee te laten wegen. Een cruciaal aspect van duurzaam bouwen, dat gemakkelijk over het hoofd wordt gezien, is hoe lang het gebouw mee kan gaan: dat het ook over tientallen jaren nog steeds een aantrekkelijk en functioneel pand is en niet leeg komt te staan of afgebroken hoeft te worden. Dat heeft veel meer impact dan keuzes t.a.v. bijvoorbeeld materiaalgebruik of isolatie, hoewel die allemaal ook meetellen. De uitstraling van een pand is in die zin ook relevant: een pand dat in de toekomst nog steeds een aantrekkelijke uitstraling heeft, gaat langer mee.

Het interessante van duurzaamheid is dat het soms grote uitdagingen met zich meebrengt. Leiderschap is om dan iets toch voor elkaar te krijgen, ook al lijkt het in eerste instantie onhaalbaar. In zo’n situatie opereer je dus in de markt en ben je in feite actief als informeel leider, hoewel je binnen je bedrijf de formele leiderschapsrol hebt. Als diverse partijen in de markt bereid zijn hun eigen leiderschap te tonen, kan er door samenwerking toch van alles mogelijk blijken.

Een voorbeeld is de installatie van een KWO (Koude-Warmte-opslag systeem). “Deze installatie biedt grote voordelen op het gebied van energiezuinigheid. Echter de aanschaf van een dergelijk systeem vraagt een enorme, voor ons kantoor veel te grote, investering die zich pas op termijn terugverdient. Door samen met andere, eveneens maatschappelijk zeer betrokken, partijen naar een oplossing te zoeken is de installatie er toch gekomen. De oplossing bestaat eruit dat we de pomp leasen en het periodieke lease-bedrag betalen we vanuit de besparing op de energiekosten. Ik ben heel blij met deze oplossing want het is financieel verantwoord en ik heb wel een heel mooi duurzaam product kunnen laten plaatsen. Deze oplossing kon er alleen komen doordat diverse partijen, in dit geval De Lage Landen, Innax en wijzelf, leiderschap toonden vanuit de eigen positie.”

De crisis kan duurzaamheid een stap verder helpen. Een crisis wordt in de regel gevolgd door een periode van grote bloei. Dat komt doordat in periodes van crisis er druk op ondernemingen en organisaties komt te staan. Er móet van gebaande paden worden afgeweken, er moeten nieuwe oplossingen gevonden worden. Puur om te kunnen overleven. In de afgelopen 10 á 15 jaar zijn er heel veel technologische ontwikkelingen (met name gericht op duurzaamheid) geweest die tot nu toe zeer beperkt zijn omgezet in praktische toepassingen. In een tijd van crisis komt er als het ware een extra ‘drive’ vrij, wat er voor zorgt dat deze technische mogelijkheden omgezet worden naar werkbare business-modellen. Kort gezegd zorgt een crisis ervoor dat kansen die er al lange tijd liggen eindelijk worden opgepakt.

Om MVO en duurzame ontwikkeling verder te brengen speelt de intrinsieke motivatie van de betrokkenen een doorslaggevende rol. Mensen die dit vanuit hun hart doen, hebben er meer ‘drive’ voor en zijn creatiever in het zoeken van oplossingen. De vraag dient zich dan aan waar die intrinsieke motivatie vandaan komt en of deze te stimuleren is. Dit is een lastig thema. De geschiedenis maakt duidelijk dat als je mensen waarden en normen gaat opleggen, dat juist verstikkend werkt. Bijvoorbeeld de Middeleeuwen laten zien dat opgelegde tucht leidt tot stilstand.

Daar komt bij dat mensen, zeker leiders, goed met dilemma’s moeten kunnen omgaan. Een dilemma treedt op wanneer waarden strijdig met elkaar zijn – vaak speelt dit op verschillende niveaus. Loyaliteit aan de medewerkers kan bijvoorbeeld op gespannen voet staan met de waarde om goed zorg te dragen voor de continuïteit van het bedrijf. Een leider moet het vermogen hebben dit soort dilemma’s te hanteren. Hij moet zeer waardenbewust zijn om te kunnen zien welke waarden bij een beslissing een rol spelen en op welke niveaus de waarden strijdig zijn met elkaar. Vanuit dat inzicht krijgt hij goed zicht op de diverse mogelijkheden die hem ter beschikking staan en kan hij tot een afweging komen die optimaal recht doet aan de onderliggende waarden en de situatie.

Wanneer normen en waarden worden opgelegd is er weinig speelruimte om dilemma’s te hanteren. Dat geldt niet alleen voor de leider in de top van de organisatie maar op alle niveaus. De kunst is dus om mensen waardenbewust te maken; ze inzicht en besef aan te reiken waar ze in vrijheid wat mee kunnen doen. Waar ze zichzelf mee kunnen verrijken én wat ze helpt om tot weloverwogen keuzes te komen.

En wat als we echt niet meer in ons geldsysteem zouden vertrouwen?

Steeds opnieuw worden we geconfronteerd met verontrustend nieuws over de financiële markten. En erger nog, een heldere strategie hoe we het geheel aan problemen kunnen oplossen lijkt niet voorhanden. Al het streven lijkt erop gericht 'het' zo lang mogelijk te rekken. Maar wat zijn we dan aan het rekken? Wat is dat zo zorgwekkende waar we op af stevenen? En - veel belangrijker - wat staat ons te doen?

Het ziet er naar uit dat we er niet aan ontkomen dat het 'echt mis' gaat op de financiële markten. Wat dat precies zal betekenen weten we niet, maar ongetwijfeld zal het veel consequenties hebben. Maar méér zin heeft het om onze aandacht te richten op de vraag wat ons te doen staat.

Wanneer we ons voorstellen dat ons vertrouwen in ons geldsysteem daadwerkelijk weg zou vallen, dan krijgt de vraag 'wat te doen?' ineens een nieuwe dimensie. Want zónder vertrouwen in ons geldsysteem, komt ook ons vertrouwen in elkaar - en daarmee ons vermogen om samen te werken - op losse schroeven te staan. Dan komen we vanzelf uit bij de vraag 'wat is wezenlijk voor ons?'. Waar hechten we aan? Wat willen we hoe dan ook in stand houden? Wat hebben we nodig om te leven? Wat hebben we nodig om dat leven de moeite waard te vinden? Doordat we met zo veel mensen op deze planeet leven, zijn we zeer op elkaar aangewezen. Om als samenleving (lokaal en mondiaal gezien) succesvol te zijn, is één ding van het allergrootste belang: samenwerken.

En aan dat samenwerken zúllen we, hoe dan ook, een nieuwe invulling gaan geven. We hebben lange tijd met elkaar samengewerkt binnen de grenzen én de mogelijkheden van een geldsysteem dat gebaseerd is op banken die geld, en daarmee schuld, creëren. Binnen dat systeem is er een permanente stimulans tot groei, wat ons veel heeft gebracht. Maar er is ook een keerzijde: er is immers ook een permanente noodzaak tot groei. De vraag die we onszelf zouden kunnen stellen, is of we nog steeds willen dat een systeem voor ons bepaalt dát we moeten groeien. En wel in een steeds hoger tempo.

Echter, het onszelf stellen van die vraag zou beteken dat we als collectief een patroon moeten doorbreken. Op eigen kracht gaat ons dat vermoedelijk niet lukken: patronen doorbreken valt nou eenmaal niet mee. Het ziet er naar uit dat het systeem ons een handje gaat helpen. We lopen uiteindelijk toch wel tegen onze eigen grenzen (en van de planeet) aan. En net als bij iemand die overwerkt raakt en daardoor (uiteindelijk) weer het leiderschap over zichzelf kan nemen, zullen we als collectief  waarschijnlijk naderhand ook zeggen 'het heeft zo moeten zijn'. Want als 'het systeem' ons in de steek laat, zal het op een gegeven moment tot ons doordringen dat we vrij zijn. Vrij om te kiezen onder welke voorwaarden we met elkaar samen willen werken. Vrij om te kiezen hoe we met onszelf en met elkaar om willen gaan.

Makkelijk zal het zeker niet worden. Maar om het er zo goed mogelijk af te brengen, is het belangrijk ons af te vragen waar we dan wél ons vertrouwen in willen stellen. Zijn er (nieuwe) voorwaarden van samenwerken die we durven vertrouwen? Zijn er (informele) leiders die we vertrouwen? Vertrouwen we elkaar eigenlijk? En vertrouwen we onszelf?

Samenwerken lukt niet zonder vertrouwen. Het is daarom van groot belang op zoek te gaan naar dát in onszelf en dát in elkaar, waar wel wel ons vertrouwen in willen stellen. Dat doet een groot beroep op onze cultuur, op onze manier van omgaan met elkaar. Hoe opener we zijn, hoe meer we van onszelf laten zien, hoe meer we in contact staan met onze eigen diepste kern, hoe steviger de basis van vertrouwen zal zijn. En om aan een dergelijke open cultuur te werken, hoeven we echt niet te wachten tot de volgende schok in ons economisch systeem. Een open cultuur heeft altijd zijn waarde en ook is er altijd ruimschoots gelegenheid om eraan bij te dragen. Iedereen heeft er zijn eigen aandeel in, wat je functie of positie in de samenleving ook is.

Kijk vandaag eens door díe bril naar de wereld, en je zult zien hoeveel er al gebeurt. Is er dus reden om negatief te zijn over de toekomst van ons economisch model: Ja. Is er reden voor paniek: Nee. Er is reden voor vertrouwen.

Nieuw mensbeeld, nieuwe markten?

'Sociale innovatie' is hot. Het thema duikt op op vele bijeenkomsten en congressen. En niet voor niets, want het is precies wat we nodig hebben om ons collectieve functioneren af te stemmen op de uitdagingen en kansen waar we ons voor geplaatst zien. Sociale innovatie houdt kortweg in dat we nieuwe manieren vinden om met onszelf en elkaar om te gaan, met als resultaat dat menselijke talenten veel meer benut worden en tot doorontwikkeling komen.

Onlangs was er op de landelijke kwaliteitsdag in Dolfinarium Harderwijk, georganiseerd door KKNF, Kwaliteitskring Zwolle en Darqa, een prachtig aanbod van lezingen en workshops over het thema Sociale Innovatie. Wat mij vooral duidelijk werd is dat het huidige tijdsgewricht letterlijk ons denken op z'n kop zet. Allerlei begrippen blijken ineens een nieuwe betekenis te krijgen. Ze moeten op een nieuwe manier begrepen te worden, omdat de oude manier niet meer klopt met de werkelijkheid. We hebben heel wat overtuigingen af te leggen. Zo zijn (formele) organisaties niet langer de vanzelfsprekende manier om mensen effectief te laten samenwerken, maar organiseert de samenleving zich steeds meer zelf. En zo moeten we bij de term leiderschap niet meer denken aan topposities, maar aan het informele leiderschap dat op allerlei plekken en niveaus op kan komen.

Maar er is nog een 'herdefiniëring' aan de orde. Eén die ik er zelf in eerste instantie niet zo snel uit had gehaald. Het gaat om het volgende. Je hoort het vaak wanneer het onderwerp duurzaamheid ter sprake komt: 'Maar de schoorsteen moet ook roken'. Ja, helemaal waar. Daar zijn we het met z'n allen wel over eens. Wat echter opvallend is, als we zeggen 'maar de schoorsteen moet ook roken', is het woordje 'maar'. Het suggereert dat het laten roken van de schoorsteen op gespannen voet zou staan met werken vanuit maatschappelijke of duurzame principes. Waar baseren we dat eigenlijk op?

We weten allemaal hoe goed bedrijven zijn in het aan de man brengen van hun producten en diensten. Logisch, want als bedrijf ben je afhankelijk van omzet. Getalendeerde accountmanagers en informatieve brochures dragen daar aan bij, maar zo nodig ook slimme marketingtrucs en verleidelijke verpakkingen. Blijkbaar lukt het om de consument voor van alles te interesseren, zelfs voor producten die hij níet nodig heeft, die zijn gezondheid ondermijnen én die een negatief effect hebben op milieu en samenleving. We zijn niet verbaasd dat bedrijven dat 'kunstje' goed beheersen. Waarom hebben we er dan geen vertrouwen dat dat ook kan lukken voor producten en diensten waar we met z'n allen alleen maar beter van worden? Is dat ook weer een overtuiging die zich nogal diep in ons onbewuste heeft vastgezet?

De aanname is blijkbaar dat een bedrijf dat kiest voor duurzaamheid en MVO het moeilijk zal krijgen in de markt. Welk mensbeeld hebben we eigenlijk als we denken dat daar niet veel kopers voor te vinden zullen zijn?

Het leuke is dat tijdens genoemd congres juist ook ons mensbeeld aan de orde kwam. Een soort eindconclusie was dat sociale innovatie erover gaat dat de mens veel meer als geheel tot zijn recht dient te komen in organisaties en in de maatschappij. Dus niet alleen als een 'bundeltje' kennis en vaardigheden, maar als een complete persoon inclusief zijn idealen, passie, (al dan niet verborgen) talenten, creativiteit, wijsheid en relaties.

Maar ook de markt bestaat natuurlijk uit mensen. Is het toepassen van dat nieuwe mensbeeld ook voor marketing en marktbenaderingen de nieuwe uitdaging? Is het de kunst om de klant als een compleet wezen, inclusief zijn idealen, wijsheid en langetermijnvisie, aan te spreken? En wat zal de klant, op zijn beurt, in dat geval van het bedrijf verwachten?

Als we kijken naar bedrijven met duurzaamheid hoog in het vaandel, dan lijkt dat inderdaad te zijn wat er gebeurt. Zeker bij bedrijven waarin intern een flink stuk passie en oprechtheid aanwezig is. Deze bedrijven brengen veel meer diepgang in in de relatie die zij onderhouden met klant en markt. En zij doen hun best de gewekte verwachtingen ook waar te maken. Ongetwijfeld baseren zij zich daarbij op een breed en veelzijdig mensbeeld. Voor hen is de klant geen 'bron van omzet' maar een waardevol en veelzijdig mens die je graag betrekt bij het werken aan je duurzame ambities. Bedrijven volgen immers niet alleen de markt. Zij beïnvloeden ook de markt. Afhankelijk van het mensbeeld, kunnen bedrijven kiezen op welke manier zij hun rol nemen in deze marktontwikkeling.

Ontdekken wat we écht willen

Je inzetten voor maatschappelijke transitie - voor ontwikkeling richting een meer duurzame samenleving - roept de vraag op waaróm je dat zou doen. Gaat het nu niet goed dan? Kun je mensen dwingen te veranderen? Is dat niet veel te idealistisch? Heeft het wel zin?

Een eenvoudig antwoord op deze vragen is er volgens mij niet. Maar wat mij betreft begint het steeds bij de vraag 'Wat willen we?'

Het heeft zin het er met elkaar over te hebben hoe we onze samenleving zouden wíllen. Hoe willen we omgaan met onze medemens, dichtbij en ver weg? Hoe willen we omgaan met onszelf? En als het bijvoorbeeld gaat over onze economie: wíllen we onszelf afhankelijk opstellen van een op een specifieke manier ingericht geldsysteem?

Door te beginnen bij de vraag 'Wat willen we?' krijgen we een realistisch beeld over de ontwikkelingen die mogelijk en zinvol zijn. Zinvol omdat ze ons brengen in een richting die we waarderen. Mogelijk omdat we er de collectieve drive voor hebben. Al bevindt deze drive zich wellicht grotendeels onder de oppervlakte. We zullen de motivatie van mensen hard nodig hebben om de door onszelf gewenste veranderingen tot stand te brengen.

Want als er één ding duidelijk is, dan is het wel dat de richting die we nu collectief op gaan, niet de richting is die we gezamenlijk willen. We zien dat op zeer veel terreinen. Denk aan bureacratisering, sub-optimalisaties, bezuinigingen, uitputting van de aarde en sterk ongelijke verdeling van de welvaart. Ik ben er zeker van dat er draagvlak is voor verandering. Wat niet wil zeggen dat de verandering er vanzelf zal komen en soepel zal verlopen. Het is namelijk een verandering die van ons vraagt dat we patronen doorbreken, vermeende zekerheden opgeven ... en we weten allemaal uit eigen ervaring hoe lastig dat is. Vaak gebeurt dat zelfs pas als we met onze rug tegen de muur staan.

Maar hoe dan ook, uiteindelijk zúllen we die patronen doorbreken. En hoe plezieriger dat voor ons verloopt, hoe beter het is. Waar het op aan komt is leiderschap tonen. Niet alleen door de bekende (politieke) leiders, maar door iedereen op z'n eigen manier. Door leiderschap te tonen doorbreek je patronen. Door leiderschap te tonen kun je dingen die lastig zijn uiteindelijk toch bereiken.

Het bijzondere aan maatschappelijke transitie is dat het er dan om gaat als collectief leiderschap te tonen. Leiderschap over onszelf als mensheid. We kunnen duidelijk zien en ook aanvoelen dat onze samenleving voor grote veranderingen staat. Wíj maken deel uit van die veranderingen. Wij bepalen hoe die veranderingen zich zullen voltrekken. Maar wetend hoe moeilijk het is om op individueel niveau patronen te doorbreken, hoe moeilijk zal het dan zijn om dat op collectief niveau te doen?

De sleutel zit erin om het draagvlak dat er al is zichtbaar te maken, in de 'spotlights' te zetten. Als we de diepere motivaties van mensen - hun idealen, verlangens en wensen - op tafel krijgen, krijgen we zicht op de mogelijkheid om te veranderen. Dan zien we waar we kunnen beginnen. Niet omdat het moet. Niet omdat we ergens bang voor zijn. Niet omdat het moreel vereist is. Maar simpelweg omdat we het willen. Omdat we onze inspanningen en talenten wíllen inzetten voor het huidig en toekomstig welzijn van mensen, inclusief onszelf.

Concreet kun je op allerlei manieren een 'podium' bieden voor de diepere drijfveren van mensen. Van kunst tot social media, van een groot congres tot een één-op-één gesprek. De vraag is niet of het kán. De vraag is of we het dóen. Ieder mens, ieder bedrijf en iedere instantie heeft uitstekende mogelijkheden om zo zijn steentje bij te dragen aan een cultuur die ruimte biedt aan wat we ten diepste willen.

Heidi Leenaarts

True Colours Project

Oprechte communicatie tussen bedrijven en burgers

Door het schrijven van het boek De Bron werd ik verrast door de oprechte drive die er bij veel leiders is. 'Iedereen zou dat moeten kunnen zien', was mijn gedachte. Het jaarcongres van Bron voor Leiders, voorjaar 2011, gaf me het duwtje dat ik nodig had. Ik begon het project True Colours vorm te geven:

'Onze maatschappij staat voor grote uitdagingen. De vraagstukken van economie, klimaat, voeldselvoorziening, maatschappelijke stabiliteit én geluk hangen nauw met elkaar samen. Het is nodig de dingen op een fundamenteel niveau te bekijken en van daaruit onze collectieve toekomst vorm te geven. Maar juist deze basale informatie wordt mensen slechts heel beperkt aangereikt. Ook ontbreekt een aantrekkelijk collectief toekomstperspectief. True Colours heeft tot doel mensen dit aan te reiken op een manier die toegankelijk én geloofwaardig is.

Voor het project True Colours zoek ik de aansluiting met bedrijven met 'hoog ontwikkeld leiderschap'. Er zijn veel bedrijven die vanuit een holistische visie werken en functioneren. Deze bedrijven kenmerken zich door enerzijds oprecht en ver ontwikkeld leiderschap en anderzijds een organisatiecultuur waarin de gemeenschappelijke waarden diep verankerd zitten. Het zichtbaar maken van deze bedrijven - wat ze doen, waar ze voor staan en en wat ze nastreven – is positief voor onze cultuur en voor de ontwikkeling van de samenleving. We gaan in het project via uiteenlopende kanalen de interactie met het publiek zoeken: inspiratiefilms, een TV-serie, Social Media, publicaties en presentaties/sessies. 

Rode draad door de beoogde (tv)-serie is een groep studenten, 'het Quest Team, dat zichzelf de opdracht geeft zich een beeld te vormen van een aantrekkelijk én realistisch collectief toekomstperspectief. Om dat beeld steeds completer te krijgen, gaan ze in gesprek met leiders uit bedrijfsleven en wetenschap. Zo voegen ze steeds een puzzelstukje toe aan de puzzel. Mensen die de serie volgen kunnen zo, door de ogen van het Quest Team, deze informatie tot zich nemen. Behalve om informatie op een fundamenteel niveau, gaat het ook om waarden en visies. 

Ik ben er zeker van dat het betekenisvol is om een breed publiek dit genuanceerde beeld en bijbehorende inzichten aan te reiken. Het stimuleert mensen om naar hun eigen waarden te kijken, open hierover te conmuniceren en het draagt bij aan vertrouwen in de samenleving. De kunst is om daarvoor aantrekkelijke, leuke en laagdrempelige vormen te vinden. Het is de communicatie tussen bedrijfsleven en de burger die de openingen kan creëren voor duurzame transitie. Duurzame transitie op te vatten in de betekenis van veranderingen op fundamenteel niveau die er voor zorgt dat we onszelf gaan leiden in de richting die we wíllen.

Het project True Colours bevindt zich in de opstartfase. Belangrijkste speerpunt is momenteel het betrekken van passende bedrijven (founders) hierbij. Daarnaast is er inmiddels een kerngroep van studenten tot stand gekomen en gaan we aan de slag met het neerzetten van de identiteit (website, publicatie eerste boekje, etc.). Een aantal enthousiastelingen vanuit Bron voor Leiders (www.bronvoorleiders.nl) denkt en doet mee om dit project verder te brengen.

Zie ook www.truecoloursproject.nl