donderdag 31 januari 2013

Wanneer intrinsieke motivatie en financieel belang samenvallen

Het valt me echt op. (Leiders in) bedrijven zijn zich er zeer van bewust dat de lange termijn-belangen van hun bedrijf samenvallen met belangen van duurzaamheid en maatschappelijkheid. En ze zoeken naar manieren - en zetten ook stappen - om die overkoepelende lange termijn-belangen te dienen. Wel geven ze ook eerlijk toe dat de praktijk weerbarstig is. Maar dat is zeker geen reden om er niet voor te blíjven gaan.

Ik ga een aantal interviews plaatsen waar deze visie in naar voren komt. Eerst het interview met Maurits van Rooijen, toen nog in de rol van Rector Magnificus en CEO van Nyenrode Business Universiteit. Zijn hoofdthema is: 'Regel het voor jezelf zo, dat ondernemerschap en maatschappelijke verantwoordelijkheid hand in hand gaan. Dat er geen spanningsveld meer ís'. 

Reacties op de interviews zijn welkom.



Interview met Prof. Dr. Maurits van Rooijen


‘Innerlijke balans tussen ondernemerschap en breed gevoelde verantwoordelijkheid’

  
'Góed ondernemerschap gaat wat mij betreft niet in de eerste plaats om geld of cijfers. Ondernemerschap is goed wanneer je dingen doet die acceptabel en zinvol zijn in de context waarin je je bevindt.

Ik verwoord dat met de volgende trinitieit waar elke organisatie - als het goed is - op gebaseerd is: stewardship, entrepreneurship en leadership. Entrepreneurship gaat over zaken als het in stand houden van je bedrijf, over toekomstgericht zijn, winstgevend zijn, je marktpositie behouden en groeien. Stewardship gaat over het nemen van je verantwoordelijkheid, zowel intern voor de mensen in je bedrijf, als extern voor je omgeving, de aarde, je klanten, je stake-holders, mondiale samenhang. Ondernemerschap en stewardship zijn beide belangrijk. De kunst is om ze te verenigen, om het zo te regelen dat ze hand in hand gaan. Leiderschap is daarom de derde factor. Dat gaat over de manier waarop je vanuit jezelf invulling geeft aan het verenigen van de andere twee factoren. Leiderschap gaat over hoe je in het leven staat. Over het op innerlijk niveau laten samenkomen van stewardship en entrepreneurship, op een manier die klopt met je waarden.



Nyenrode is niet alleen een universiteit; het is ook een bedrijf. Ook bij ons gelden bovenstaande drie factoren. Specifiek toegespitst op onze situatie onderscheiden we de drie pijlers: Academy, Business en Community. Bij Academy gaat het om waar we als universiteit voor zijn: mensen hoogwaardige opleidingen geven. Business betreft de aandacht die we moeten hebben voor onze financiële onafhankelijkheid en gezondheid. Community gaat over het onderhouden en versterken van de band met iedereen die met ons in verbinding staat.

In mijn visie hoort iemand bij de Nyenrode-community wanneer er sprake is van emotionele betrokkenheid bij onze organisatie. Wanneer je je op het niveau van waarden verbonden weet, is er sprake van een band. Het maakt daarbij niet uit of het gaat om opdrachtgevers, sponsoren, studenten, alumni, omwonenden of bijvoorbeeld leveranciers. Als die emotionele band er is, rekenen we zo iemand tot onze community. Dan investeren we tijd en aandacht in de relatie en vinden het belangrijk te horen wat iemand van Nyenrode en van onze ontwikkelingen vindt.

Sinds 2009 ben ik aan Nyenrode verbonden als Rector Magnificus. Toen ik hier begon heb ik me vooral student gevoeld. Dat is ook de reden dat ik ‘ja’ heb gezegd tegen deze functie: ik zag hoeveel ik er van zou kunnen leren. Ik heb de eerste tijd vooral heel veel geluisterd, naar studenten en docenten, maar ook naar alumni, naar bedrijven, naar stake-holders. Ik was me er van bewust dat Nyenrode een uniek bedrijf is. En om die uniekheid echt te begrijpen vond ik dat ik naar zoveel mogelijk mensen moest luisteren. Om me van daaruit een beeld te vormen van de essentie waar de organisatie voor staat.

Vervolgens ben ik dat gaan verwoorden en samenvatten. Door te proberen het in enkele beknopte woorden of zinnen weer te geven, kom je tot de kern. Zoals bijvoorbeeld met de termen entrepreneurship, stewardship en leadership. Dat is geen nieuwe koers van Nyenrode, het is alleen mijn manier om kort en krachtig weer te geven waar Nyenrode van oudsher voor staat.

We merken dat deze hernieuwde aandacht voor de historische waarden van Nyenrode, veel effect heeft in de organisatie. Docenten gaan zich daardoor vragen stellen als: “Als het daar om gaat, hoe kan ik er dan zélf invulling aan geven?” Als dat op gang komt, dat mensen er uit zichzelf wat mee gaan doen, dan weet je dat het goed gaat. En dat merken we in de afgelopen jaren al heel duidelijk.

Een voorbeeld is een idee dat spontaan ontstond bij een paar medewerkers van Nyenrode om een boek te schrijven over ‘De robuuste professional’. Het is een mooie term, je kunt je er van alles bij voorstellen. Een robuuste professional is iemand met een stevige basis in zichzelf, hij leeft in overeenstemming met zijn innerlijke kernwaarden. Vanuit dat stabiele evenwicht is hij optimaal in staat om van waarde te zijn voor de omgeving. Hij vertrouwt op z’n innerlijke wijsheid en kan daarom goed een visie uitzetten en uitdragen. Maar hij kan ook heel goed luisteren en stelt zich flexibel op. Juist zijn stevige wortels maken het mogelijk om zich aan te passen aan de omgeving waar en wanneer dat zinvol is.

Je zou kunnen zeggen dat de missie van Nyenrode is om robuuste professionals af te leveren. Mensen die over kennis en vaardigheden beschikken maar ook over een ver ontwikkelde persoonlijkheid. Zo zie je dat mensen in onze organisatie geïnspireerd raken om mooie dingen te gaan doen, die precies passen bij waar ons bedrijf in de kern om gaat.

Omdat de waarden van binnen verankerd zitten en breed in de organisatie gedragen worden, vertaalt het zich ook gemakkelijk door naar ‘hardere’ resultaten. Ook de financiële gezondheid van Nyenrode is verstevigd als gevolg van de recente aandacht voor kernwaarden. Zo zie je dat het heel goed mogelijk is om de drie pijlers academie, business en community op één lijn te krijgen en te houden. Als je vanuit je kernwaarden opereert versterken deze pijlers elkaar.

Wat je kunt zeggen over een ‘robuuste medewerkers’ geldt ook voor een ‘rubuuste organisatie’. Een organisatie die in de kern klopt, heeft het gemakkelijker om tot goede resultaten op elk vlak te komen. En om deze duurzaam te behouden.



‘Er zijn bedrijven waarin het ondernemerschap puur gericht is op zaken als winst, share-holder value of op een bonuscultuur. Dat vind ik deprimerend om te zien. Zo’n bedrijf functioneert vanuit een uitgeholde basis, alleen maar gebaseerd op rationaliteiten. Dat laat geen ruimte voor vragen als ‘Waar ben ik mee bezig?’ Wat is hiervan de impact?’. Die vragen worden uit de weg gegaan. In extreme zin verwordt ondernemen dan tot ‘Hoe ver kan ik gaan in het nastreven van winst zonder de gevangenis in te gaan?’ Dat is wat ik noem ‘ondernemerschap zonder stewardship’.

Dat bovenbedoelde houding in het bedrijfsleven kon opbloeien, hangt ook samen met een mindset die in de samenleving ingeburgerd is geraakt. De gangbare kijk was, en is deels nog steeds, dat je aan de ene kant het bedrijfsleven hebt dat er op gericht is economische belangen te dienen. En aan de andere kant heb je dan de overheid die de maatschappelijke belangen dient. Dat is iets wat in werkelijkheid nooit zo kan bestaan. Ten eerste is het voor de overheid onmogelijk om alle maatschappelijke belangen te dienen. Het bedrijfsleven vervult daar gewoon een grote rol in en dat kan ook niet anders. Het bedrijfsleven is bijvoorbeeld essentieel voor de voedselproductie en –distributie, maar ook voor vele andere behoeften en wensen die er in de samenleving zijn. De ontstane beeldvorming - simpel gezegd bedrijven gaan voor de winst en de overheid is er voor de voorzienigheid - klopt dus niet. Waardecreatie gebeurt voor een belangrijk deel door het bedrijfsleven. Het is daarom belangrijk dat bedrijven zich er ook van bewust zijn dat ‘waardecreatie’ hun bestaansrecht is. Niet winst maken. De taak van de overheid gaat er veel meer om excessen te voorkomen en de werking door het bedrijfsleven in goede banen te leiden wanneer nodig.

Echter, de beeldvorming die er nou eenmaal was, werkte ook in de hand dat bedrijven die verantwoordelijkheid voor de samenleving niet meer zo voelden. Het werd als gewoon beschouwd dat bedrijven voor de winst gingen. Dus de gemakkelijkste weg was om dan ook maar op die manier te opereren.

Deze beeldvorming over bedrijven is echter duidelijk aan het veranderen. We gaan bedrijven weer zien als een factor die er in maatschappelijk opzicht toe doet. Bij de huidige generatie studenten zie je dat er veel vaker gekozen wordt voor een functie in het bedrijfsleven juist vanuit het wíllen spelen van een rol van betekenis. Zingeving en verantwoordelijkheidsgevoel zijn argumenten om voor het bedrijfsleven te kiezen.



Nyenrode wil haar studenten (inclusief werkende professionals die zich bij ons verder ontwikkelen) wat meegeven op dat gebied. Zelfvertrouwen, vertrouwen op je eigen waarden, is daarbij belangrijk. Maar het gaat dan wel om zelfvertrouwen zónder arrogantie. Dat is een lastig concept want innerlijk vertrouwen slaat gemakkelijk om in arrogantie.

Die aandacht voor het spanningsveld tussen innerlijk vertrouwen en arrogantie komt voort uit de periode van dertig jaar dat Postma hier de leiding had. De bijzondere uitstraling van Nyenrode draagt het risico in zich dat de studenten zich zelf ook wel heel bijzonder gaan vinden. Met andere woorden: het kon gebeuren dat een studie aan Nyenrode bijdroeg aan zelfingenomenheid. Postma zag in dat je zo je studenten niet moet willen opleiden. Om die valkuil te vermijden, werd daarom veel aandacht besteed aan attitudevorming en aan vakken als ethiek. Het hoofdthema was: ‘Het is een privilege dat je hier studeert; dat privilege komt naar je terug mét een verantwoordelijkheid’.

Het spanningsveld tussen zelfvertrouwen en arrogantie los je niet op met ‘de gulden middenweg’. Het is geen kwestie van zelfvertrouwen ontwikkelen tot op zekere hoogte. Immers, van innerlijk vertrouwen kun je nooit te veel hebben. Het is de basis van zelfbewustzijn, van terug durven gaan naar je eigen waarden, kennis en wijsheid. Arrogantie echter dient in feite geen enkel doel. Je hoopt dat zo weinig mogelijk bij je studenten aan te treffen.

Hoe je op de juiste manier werkt aan maximaal innerlijk vertrouwen zónder arrogantie, is een ingewikkelder vraagstuk. Je ziet toch vaak dat mensen af en toe naar de andere kant door moeten schieten, richting arrogantie dus, om het te leren. Waar het in de kern op neerkomt is zelfreflectie, nauwgezet kijken naar jezelf en zien waar je je bevindt. Zelfreflectie kun je ontwikkelen; iedereen ontwikkelt het in meer of mindere mate gedurende z’n leven. Het gaat er niet om jezelf voortdurend en intensief te analyseren. Veel meer gaat het om aanvoelen waar je staat, te rade gaan bij wat je van binnen al weet.

Wat je in een onderwijsinstelling, zoals een universiteit, heel mooi kunt aanbieden is een omgeving waarin dat leerproces gestructureerd wordt aangeboden. Je kunt het zo creëren, middels allerlei open leervormen, projecten en ervaringsleren, dat de studenten in ruime mate feedback krijgen op hun functioneren en ook gestimuleerd worden aandacht te hebben voor die feedback. Zo help je mensen in hun eigen proces van het ontwikkelen van innerlijk vertrouwen, en tevens de valkuil van arrogantie te vermijden.

Dat vertrouwen op je gevoel is overigens sowieso in veel situaties belangrijk. In het bedrijfsleven kom je vaak uiterst complexe situaties tegen. Analyseren is dan maar tot op zekere hoogte behulpzaam. Er komt een punt waarop je het analytisch gewoon niet meer kunt overzien. Waar het té complex wordt om het op die manier te benaderen. Dan heb je mensen nodig die intuïtief de richting kunnen aangeven. Zij doen dat niet vanuit analyses, maar vanuit innerlijk vertrouwen. Zij voelen aan hoe de situatie er voor staat en overzien welke ontwikkelingen mogelijk en passend zijn. Dat vermogen wordt wel aangeduid met de term ‘contextual intelligence’.

In onderzoek naar succesvol leiderschap of succesvol ondernemerschap, is gekeken welke factoren bepalend zijn. Onderzocht zijn factoren als bijvoorbeeld analytische vaardigheden, kennis, sociale vaardigheden etc. De enige factor die aantoonbaar samengaat met een grote kans op succes is de genoemde ‘contextual intelligence’.

Dit vermogen is te ontwikkelen. Openstaan voor je omgeving is dan een belangrijke, niet te snel je oordeel klaar hebben. En ook bereid te zijn je oordeel weer los te laten of bij te stellen. Dat vraagt weer dat vertrouwen op je innerlijke basis. Als die basis stevig is durf je dingen los te laten. De basishouding is ‘Ik wil niet oordelen maar begrijpen’.

Natuurlijk zal het best zo zijn dat er ook studenten hier vandaan komen met een toch wel traditionele businessschool-mentaliteit. Simpel gezegd met een houding van ‘ik ga voor het grote geld’.  Maar we hopen dat we daar in ieder geval toch wat nuances aan hebben kunnen meegeven. Later in iemands leven kunnen die zaadjes toch nog uitkomen.

Ik beweer dus niet dat Nyenrode het al op alle fronten 100% goed doet. Zo werkt dat ook niet. Het is een continu proces waar we in zitten. We vinden als het ware voortdurend onszelf uit. En zo moet het ook. Zo gaat ontwikkeling in z’n werk.

Zo zie je ook dat het logisch is dat Nyenrode af en toe door een crisis gaat. Zo’n crisissituatie hoort bij het proces van leren. Dat geldt voor elke organisatie en elk individu. Het is gezond om af en toe door zo’n crisis te gaan, hoewel het zeker niet aangenaam is.



Maatschappelijk gezien is de kijk op ondernemerschap in de loop van de geschiedenis behoorlijk veranderd. Bij de oude Grieken was Hermes de god van de handel, het zakendoen en het bedrijfsleven. Maar het was tegelijk de god van de dieven. Je ziet dat in de tijdsgeest toen zakendoen blijkbaar heel nauw verweven was met diefstal.

In onze huidige tijd zien we een dief als iemand die de wet overtreedt. Maar behalve de wet heb je ook de moraal. Iemand kan best legaal bezig zijn maar in morele zin een dief zijn. Roofbouw plegen kun je bijvoorbeeld zien als diefstal: je steelt van toekomstige generaties. Hetzelfde geldt als je mensen laat werken voor een extreem lage beloning. Je overtreedt geen wetten, maar in morele zin steel je van anderen.

Je ziet dus dat de scheidslijn tussen wat wel en niet moreel juist is, verschuift in de loop der geschiedenis. Ook in onze tijd is dat in ontwikkeling. Met de opkomst van onder andere maatschappelijk verantwoord ondernemen ontstaat er meer bewustzijn van wat wel en niet toelaatbaar is, los van de wet. Het is een verschuiving in waarden.

De volgende anecdote laat zien hoe in de middeleeuwen over het maken van winst werd gedacht. Een bisschop had een mooi tapijt gekocht en liet het aan mensen zien. Deze mensen complimenteerden hem, want het was een mooi tapijt en hij had er een erg gunstige prijs voor betaald. Minder dan wat het tapijt op de markt op zou brengen. Onmiddelijk stuurde de bisschop een bediende naar de tapijtverkoper met de opdracht om de te weinig betaalde dukaten alsnog af te dragen. De moraal was dat het niet netjes is om minder te betalen dan de reële waarde. Je hebt dan iemand als het ware bestolen. 



Ook binnen onze universiteit speelt de geschiedenis een rol van betekenis. In onze historie is er altijd veel aandacht geweest voor meer dan alleen het opleiden in kennis. Het ging – hoewel er wel golfbewegingen in geweest zijn - ook steeds om de vorming van de persoonlijkheid. Dat zie je terug in de triniteit: leadership, entrepreneurship, stewardship. Met andere woorden: je bent het meest waardevol als professional wanneer je zowel je eigen leiderschap hebt ontwikkeld, als over een gezonde ondernemersgeest beschikt als verantwoordelijkheid draagt voor de impact van je daden en keuzes. Wanneer onze studenten die drie elementen in balans kunnen houden, er intern goed invulling aan kunt geven, vinden we als Nyenrode dat we slagen in onze missie.

Wat ook historisch bepaald is is onze internationale oriëntatie. Dat zie je terug in de vroegere naam van de instelling NOIB, waarbij de B staat voor Buitenland. Die internationale oriëntatie van Nyenrode is in deze tijd extra relevant gezien de toenemende globalisering. We kunnen daar een belangrijke rol in vervullen.



Globalisering wordt vaak als een bedreigende ontwikkeling gezien. Maar het kan ook heel positief zijn. Als je de globaliserende tendens koppelt aan ‘stewardship’ dan zie je dat het bedrijfsleven steeds meer in de positie komt om, naast interne en lokale verantwoordelijkheden, ook mondiale verantwoordelijkheden naar zich toe te trekken.

Wat dat betreft verwacht ik veel van het bedrijfsleven. Bedrijven beschikken over de  kwaliteiten, de visie en de positie om zich sterk te maken voor lange-termijn belangen en mondiaal evenwicht. We zullen het maatschappelijke verantwoordelijkheidsgevoel van het bedrijfsleven hard nodig hebben voor het veilig stellen van onze collectieve toekomst.'


Prof. Dr. Maurits van Rooijen was ten tijde van het interview Rector Magnificus en CEO van Nyenrode Business Universiteit. Nu is hij rector London School of Business and Finance en tevens chef executive van de Groep die eigenaar is van o.a. de onderwijsinstellingen: LSBF, St Patrick's College, Worldwide Interactive en Accent English Language School.