Een positieve levenshouding kun je leren - Jan Walburg

Een positieve levenshouding kun je leren

Op basis van een interview met Jan Walburg, voorzitter RvB Trimbos-instituut

Mentaal vermogen wordt in onze maatschappij steeds belangrijker. Dat te zien aan de cijfers m.b.t. uitval (ziekteverzuim). Terwijl tien jaar geleden lichamelijke aandoeningen nog de belangrijkste verzoorzakers van verzuim waren, is dat nu verschoven naar psychische problemen, met angst op de eerste plaats en depressie op de tweede.

Dat is ook verklaarbaar uit de maatschappelijke ontwikkelingen. Op onze mentale weerbaarheid wordt een steeds groter beroep gedaan. De kennis- en diensteneconomie stelt ons intellectuele vermogen en onze emotionele flexibiliteit voortdurend op de proef. Om je werk goed te doen, om goed te functioneren in de maatschappij, moet je op mentaal niveau voortdurend topprestaties neerzetten. Gevolg is dat ook kleinere verstoringen in de mentale conditie direct nadelige gevolgen voor het functioneren hebben.

Een essentiële vraag is daarom hoe we goed voor onze mentale conditie kunnen zorgen. Om die vraag te kunnen beantwoorden introduceren we eerst de term mentaal welbevinden. Mentaal welbevinden is de mate waarin we het leven positief waarderen over een wat langere periode beschouwd. Het gaat dus om positief in het leven staan.

Uit onderzoek blijkt dat juist dit mentale welbevinden de belangrijkste indicator is voor stabiliteit en goed kunnen functioneren. Uit een vergelijking tussen mensen die ‘niet lekker in hun vel zitten’ en anderen bij wie dat wel zo is, blijkt het mentale welbevinden onze productiviteit en creativiteit gemiddeld met een factor 3, 4 of 5 verhoogd, met uitschieters tot een factor 20. Het effect van mentaal welbevinden op functioneren is dus enorm.

Mentaal welbevinden is niet hetzelfde als kortstondige geluksmomenten. Geluksmomenten blijken nauwelijks positief bij te dragen aan welbevinden en mentale gezondheid. Het komt veel voor dat mensen in hun leven vooral die intensieve geluksmomenten nastreven. Dat ligt ook ten grondslag aan onze materiële gerichtheid: het voortdurend streven naar meer. Uit onderzoek blijkt echter dat een inkomen van circa 47.000 Euro het omslagpunt is waarboven inkomensgroei niet meer leidt tot meer geluk en tevredenheid. Reëel gezien is er dus geen reden om te streven naar een hoger inkomen dan het omslagpunt.

Mentaal welbevinden kun je beschouwen als de tegenhanger van lichamelijke conditie. Het is een basis om te kunnen functioneren en het kan, net als lichamelijke conditie, bewust opgebouwd en onderhouden worden.

De vraag is dus: hoe kun je werken aan je mentale conditie? Uit onderzoek blijkt dat mensen een van binnenuit gemotiveerde drive hebben om zichzelf te blijven ontwikkelen. In ons innerlijk systeem werkt als het ware een beloningsmechanisme dat ons een positieve ervaring geeft als we bezig zijn onszelf te ontwikkelen. Niet zozeer het bereiken van je doel, maar het proces van leren en jezelf verbeteren zorgt al voor deze interne beloning. En juist die beloning  - die je  kunt zien als de ervaring zinvol bezig te zijn, een doel te hebben, als persoon vooruit te komen - is belangrijk voor ons mentale welbevinden en daarmee voor onze veerkracht.

Dit interne beloningsmechanisme heeft belangrijke consequenties. Als je kijkt naar kinderen dan is goed zichtbaar hoe sterk hun drive is om hun eigen grenzen steeds te verleggen én hoe belangrijk dat is voor hun ontwikkeling. Zelfs de gehele menselijke evolutie is grotendeels bepaald door deze drive. Doordat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om dingen steeds beter te kúnnen, hebben we als mensheid enorme stappen gemaakt.

Maar behalve deze drive voor persoonlijke ontwikkeling ervaren mensen ook belemmeringen en drempels om zichzelf te willen ontwikkelen. Deze kunnen uit de persoon zelf voortkomen of uit de omgeving. Vaak is het een samenspel.

Hoe zorg je dan dat je de ruimte geeft aan je innerlijke drive om jezelf te ontwikkelelen? De sleutel tot de oplossing blijkt te zijn het werken aan een positief levensgevoel. Dat is iets wat je zelf kunt doen, je hebt het zelf in de hand. Een voorbeeld is iemand die op een zeker moment al zijn energie richt op een vervelend probleem. Wanneer je de  oplossing niet in beeld krijgt, is deze focus op het probleem en de negatieve ervaring die daar bij hooort, contra-productief voor jou. Op het moment dat je je aandacht op iets anders richt, ben je weer in staat je open te stellen. Je kunt jezelf daarin trainen. Dat openstellen zorgt ervoor dat een veel breder scala aan mogelijkheden in beeld komt. Én het zorgt ervoor dat je ook weer positieve ervaringen toelaat. Je werkt zo dus aan een positief levensgevoel.

Kenmerken van een positief levensgevoel, waar je zelf voor kunt kiezen, zijn:

1.     Het besef dat je levensloop bepaald wordt door jouw keuzes en jouw persoonlijk leiderschap. Ook wanneer je omgeving niet meewerkt, of er oneerlijke of nare omstandigheden spelen, moet het toch uiteindelijk van jou komen om een verandering daarin tot stand te brengen.

2.     Perspectief hebben in het leven. Het perspectief, dat wat je met je leven probeert te doen, zal om goed voor je persoonlijk welbevinden te zorgen, aan moeten sluiten bij je diepste verlangens en principes. Een perspectief dat daar onvoldoende recht aan doet, levert je innerlijke strijd op, geen welbevinden.

Naast deze twee belangrijke pijlers spelen ook bepaalde vaardigheden en gedragingen een rol. Daarbij gaat het om een gezonde leefstijl en lichamelijk actief zijn, je verbinden met anderen en kleine alledaagse dingen weten te waarderen.

Mensen die goed in staat zijn hun innerlijke ‘drive voor ontwikkeling’ de ruimte te bieden en voor hun mentale welbevinden te zorgen hebben dus meer leiderschap over hun eigen leven en functioneren. Het is maatschappelijk gezien heel interessant om hierop in te zetten. Mensen leven dan immers productiever, dragen meer bij, én ze leven langer gezond. Ook dat laatste blijkt uit een interessant onderzoek: Nonnen die met een positieve houding in het klooster zijn gegaan, blijken tien jaar langer te leven dan nonnen voor wie dat niet geldt.

Het onderwijs kan hier een mooie rol in nemen. In de eerste plaats door het besef bij te brengen dat je zelf bepaalt hoe je tegen de wereld aankijkt. En in de tweede plaats door bewustmaking van ieders persoonlijke missie en intrinsieke motivatie. Je kunt je immers afvragen hoe je ooit leiderschap zou kunnen ontwikkelen op basis van een doel, een streven, dat geen recht doet aan je eigen principes?’ Iemands leiderschap wordt versterkt wanneer hij handelt vanuit een groter besef waar hij voor wil gaan, waar hij warm voor loopt. Als het onderwijs een student leert hoe hij zichelf in het leven kan toetsen of hij nog op het juiste spoor zit van zijn meest wezenlijke uitgangspunten, dan heeft het onderwijs belangrijk bijgedragen aan de vorming van zijn persoonlijkheid.

Je ziet al wel dat steeds meer bedrijven en instanties aandacht hebben voor het mentaal vermogen en erin willen investeren. Politiek gezien zou het ook zeer interessant zijn, maar daar komt de focus hierop nog maar mondjesmaat van de grond. Om op dit gebied echt een kentering te realiseren heb je ‘helden’ nodig. Mensen die het leiderschap tonen om dit tot speerpunt te maken. We weten dat het kan: er zijn in de wereld prachtige voorbeelden die laten zien dat één individu het verschil kan maken en vele mensen kan meenemen in een ontwikkeling vanuit een positieve grondhouding. Denk bijvoorbeeld aan Mandela.

Je ziet in de wereld veel slecht leiderschap en weinig goed leiderschap. Goed leiderschap zorgt voor het creëren van maatschappelijke meerwaarde. Goed leiderschap gedeit op een hoge mate van persoonlijk welbevinden. Als je immers positief bent over je leven en over jezelf, pas dan kun je genereus zijn, je maximaal inzetten gemeenschappelijke doelen en jezelf waar nodig op zij zetten.

Dr. Jan Walburg is voorzitter RvB Trimbos-instituut. Trimbos-instituut is een kennisinstelling  die zich richt  op geestelijke gezondheid en verslavingspreventie. De missie is het verbeteren van de kwaliteit van leven door middel van kennis.

Duurzaamheid vraagt om intrinsieke motivatie - Arnaud Wilod Versprille

'Duurzaamheid vraagt om intrinsieke motivatie'

Interview met Arnaud Wilod Versprille, directeur Olenz Notarissen

(gepubliceerd in het boek De Bron, uitgekomen in vorojaar 2011, geschreven door Heidi Leenaarts in samenwerking met 18 Nederlandse leiders)

Het is zinvol een onderscheid te maken tussen formele en informele leiders. Een formele leider heeft hiërarchische bevoegdheden om zijn rol als leider te vervullen en hij heeft - in samenhang daarmee - ook formele verantwoordelijkheden en is daar aansprakelijk voor. Een informele leider is iemand die in een organisatie of in de maatschappij het voortouw neemt of invloed uitoefent op een bepaald gebied. Denk bijvoorbeeld aan actie-comités of aan een medewerker die zich inzet voor afvalscheiding binnen zijn organisatie. De informele leider heeft geen formele verantwoordelijkheden en bevoegdheden, maar baseert zijn leiderschapsrol op wat hij als persoon inbrengt. Hij heeft, op wat voor manier dan ook, bewust of onbewust, het vermogen om anderen ergens toe te bewegen. Op die manier is hij in staat een beweging in gang te zetten of iets nieuws van de grond te krijgen.

Een interessant gegeven is dat deze twee leiderschapsrollen steeds meer op elkaar gaan lijken voor wat betreft de benodigde competenties. De informele leider, die het moet stellen zonder hiërarchische middelen, dankt zijn impact aan een aantal ingrediënten: de kwaliteit van zijn functioneren, zijn visie, zijn persoonlijkheid en mogelijkheden die hij weet aan te boren om anderen te winnen voor zijn ideeën.

Genoemde ingrediënten om impact te hebben zijn voor de formele leider altijd al relevant geweest, maar worden in onze tijd nog belangrijker. Leiderschap vraagt in deze tijd een geheel andere benadering van mensen. Dit komt door de verschuiving die plaatsvindt van hiërarchische organisaties naar netwerkorganisaties. Systemen gaan anders functioneren: niet langer als een top-down aangestuurde organisatie waarbinnen iedereen afgebakende taken heeft. Het functioneren drijft nu op overlegstructuren waar diverse partijen in zitten op basis van gelijkwaardigheid, maar vanuit verschillende deskundigheden. Dit vraagt om een andere vorm van leiderschap. Het leiderschap wordt veel meer verdeeld over de gehele organisatie. Van medewerkers wordt verwacht dat ze kennis, inzicht, creativiteit en visie inbrengen. Daarvoor hebben ze ruimte nodig. Van de leidinggevenden vraagt dit een coachende en stimulerende rol, geen dirigerende.

Daar komt bij dat maatschappelijke verantwoordelijkheid steeds belangrijker wordt. Dat maakt het noodzakelijk dat medewerkers op alle niveaus zelf verantwoordelijkheid nemen over hun functioneren en dat zij werken vanuit betrokkenheid en kernwaarden. Om deze kwaliteiten bij mensen aan te spreken, zijn hiërarchische maatregelen niet bijzonder doeltreffend. De formele leider zal zijn talenten moeten ontwikkelen om anderen aan te spreken op hun intrinsieke motivatie. De manier van werken, dus, die de informele leider hanteert, wordt ook voor de formele leider steeds belangrijker. Het ontwikkelen van leiderschap betreft principes die voor zowel formele als informele leiders van toepassing zijn.

Vaak zie je dat mensen die komen bovendrijven als informele leider op een gegeven moment in de rol van formele leider rollen. Wat je in je informele leiderschapsrol hebt ontwikkeld, komt in de nieuwe rol goed van pas. Maar er zijn wel verschillen. De formele leider draagt, in tegenstelling tot de informele leider, wel de formele verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid en dat brengt een aantal zaken met zich mee. Onder andere horen daar hiërarchische bevoegdheden en beslissingsbevoegdheden bij, welke hij als eindverantwoordelijke op zinvolle wijze moet inzetten.

Arnaud vertelt dat het notariaat tot circa 1990 heel autoritair georiënteerd was. Arnaud vindt het leuk en zinvol om met deze cultuur te breken. Hij moedigt mensen aan om het hem vooral te vertellen wanneer ze het niet met hem eens zijn. Wanneer blijkt dat een medewerker van het kantoor inderdaad gelijk heeft, trakteert Arnaud het hele kantoor op gebak. En hij vertelt er dan bij wie er gelijk had en waarom, hij zet de betreffende persoon dus in het zonnetje. “Het is een simpel voorbeeld, maar het heeft veel impact op de organisatiecultuur. De mensen zijn nooit bang om iets te zeggen. Er is ruimte voor andere meningen. Dat werkt kwaliteitsverhogend en stimulerend. En het grappige is dat, hoewel je misschien denkt dat je je kwetsbaar opstelt, in feite de mensen meer waardering voor je krijgen. Je statuur neemt toe.”

Duurzame ontwikkeling en MVO zijn nauw verweven met leiderschap, zowel in formele als in informele zin. In de eerste plaats is het feit dat je je op het pad van duurzaamheid begeeft al een kwestie van leiderschap tonen. Meestal is MVO immers een strategische keuze die een leider maakt voor zijn bedrijf. Bij deze keuze speelt je interne motivatie een grote rol. Je moet het wíllen. Daarnaast zit er een ondernemersmotivatie aan vast. Met duurzaamheid zijn kosten en baten gemoeid. Deze spelen een rol bij de keuzes die je maakt in de manier waarop je invulling geeft aan MVO.

Duurzaam bouwen biedt een mooi voorbeeld om te illustreren wat de rol van intrinsieke motivatie. Degene die het meeste belang heeft bij de duurzaamheid en energiezuinigheid van een gebouw is de eindgebruiker, de koper. Hij heeft immers daarvan de financiële voordelen, zoals besparingen op de lange termijn. Hij ervaart ook de gevoelsmatige effecten zoals het plezier en voldoening van het wonen of werken in een duurzaam pand en de trots daarop. Echter, bij het bouwen van een pand komt veelal de koper pas later in beeld met als gevolg dat duurzaamheid geen zwaarwegend thema wordt.

Arnaud neemt het nieuwbouwpand in Veenendaal, dat zijn maatschap net heeft betrokken, als voorbeeld: “We zijn als koper en eindgebruiker nauwer bij het proces betrokken geraakt vanaf de casco-oplevering. Voor mij persoonlijk was het heel belangrijk om een duurzaam pand neer te zetten. Gewoon omdat ik dat zelf echt graag wil. Daarnaast zit daar uiteraard ook een ondernemersmotivatie onder. Een spaarknop op de toiletten, bijvoorbeeld, is beter voor het milieu maar je bespaart tevens kosten.

Tijdens de fase na de cascobouw bleek dat er zeer veel mogelijkheden en alternatieven zijn rondom duurzaamheid en energiezuinigheid. Het vroeg van mij wel dat ik er ‘bovenop zat’ want anders krijg je al die keuzemogelijkheden niet in beeld. Het zijn veelal afwegingen die alleen de eindgebruiker of eigenaar kan maken, want er spelen veel factoren mee zoals de intensiteit en aard van het gebruik, persoonlijke voorkeuren, gewenste uitstraling etc. Alleen de eindgebruiker kan daar een beslissing over nemen. Achteraf gezien had ik me, met de ervaring die ik nu heb, graag ook al in het stadium van de cascobouw meer verdiept in en zeggenschap gehad over de keuzes, bijvoorbeeld op het gebied van gebruikte materialen.”

De interne motivatie is dus heel belangrijk om duurzaamheid verder te brengen en echte vernieuwing te realiseren. Deze motivatie komt voort uit de persoon zelf. Een grote interne motivatie voor duurzaamheid en MVO tref je aan mij het MKB, bij uitstek bij familiebedrijven. Ondernemers vinden het fijn en belangrijk om aandacht te hebben voor de generaties na ons. Ze betrekken hun persoonlijke motivatie in hun ondernemerschap. Daar komt bij dat zij gewend zijn aan het hanteren van een langetermijnvisie. MVO is veelal een kwestie van langetermijndenken, zelfs van een lange adem hebben. MKB’ers zijn daar over het algemeen meer toe bereid en in staat.

Arnaud vertelt dat in zijn hele beroepsmatige carrière zijn interne motivatie een hoofdrol speelde. “Voor mij betekent ondernemen dat je niet alleen néémt maar ook gééft. Ik heb dat van huis uit al meegekregen en mijn opleiding heeft het verder aangewakkerd. Wat dat betreft had ik geluk: ik ben door die omstandigheden gevormd en ik haal daar nu veel plezier uit.”

Als het gaat om duurzaamheid is het belangrijk om een brede blik te hebben, om alle relevante aspecten mee te laten wegen. Een cruciaal aspect van duurzaam bouwen, dat gemakkelijk over het hoofd wordt gezien, is hoe lang het gebouw mee kan gaan: dat het ook over tientallen jaren nog steeds een aantrekkelijk en functioneel pand is en niet leeg komt te staan of afgebroken hoeft te worden. Dat heeft veel meer impact dan keuzes t.a.v. bijvoorbeeld materiaalgebruik of isolatie, hoewel die allemaal ook meetellen. De uitstraling van een pand is in die zin ook relevant: een pand dat in de toekomst nog steeds een aantrekkelijke uitstraling heeft, gaat langer mee.

Het interessante van duurzaamheid is dat het soms grote uitdagingen met zich meebrengt. Leiderschap is om dan iets toch voor elkaar te krijgen, ook al lijkt het in eerste instantie onhaalbaar. In zo’n situatie opereer je dus in de markt en ben je in feite actief als informeel leider, hoewel je binnen je bedrijf de formele leiderschapsrol hebt. Als diverse partijen in de markt bereid zijn hun eigen leiderschap te tonen, kan er door samenwerking toch van alles mogelijk blijken.

Een voorbeeld is de installatie van een KWO (Koude-Warmte-opslag systeem). “Deze installatie biedt grote voordelen op het gebied van energiezuinigheid. Echter de aanschaf van een dergelijk systeem vraagt een enorme, voor ons kantoor veel te grote, investering die zich pas op termijn terugverdient. Door samen met andere, eveneens maatschappelijk zeer betrokken, partijen naar een oplossing te zoeken is de installatie er toch gekomen. De oplossing bestaat eruit dat we de pomp leasen en het periodieke lease-bedrag betalen we vanuit de besparing op de energiekosten. Ik ben heel blij met deze oplossing want het is financieel verantwoord en ik heb wel een heel mooi duurzaam product kunnen laten plaatsen. Deze oplossing kon er alleen komen doordat diverse partijen, in dit geval De Lage Landen, Innax en wijzelf, leiderschap toonden vanuit de eigen positie.”

De crisis kan duurzaamheid een stap verder helpen. Een crisis wordt in de regel gevolgd door een periode van grote bloei. Dat komt doordat in periodes van crisis er druk op ondernemingen en organisaties komt te staan. Er móet van gebaande paden worden afgeweken, er moeten nieuwe oplossingen gevonden worden. Puur om te kunnen overleven. In de afgelopen 10 á 15 jaar zijn er heel veel technologische ontwikkelingen (met name gericht op duurzaamheid) geweest die tot nu toe zeer beperkt zijn omgezet in praktische toepassingen. In een tijd van crisis komt er als het ware een extra ‘drive’ vrij, wat er voor zorgt dat deze technische mogelijkheden omgezet worden naar werkbare business-modellen. Kort gezegd zorgt een crisis ervoor dat kansen die er al lange tijd liggen eindelijk worden opgepakt.

Om MVO en duurzame ontwikkeling verder te brengen speelt de intrinsieke motivatie van de betrokkenen een doorslaggevende rol. Mensen die dit vanuit hun hart doen, hebben er meer ‘drive’ voor en zijn creatiever in het zoeken van oplossingen. De vraag dient zich dan aan waar die intrinsieke motivatie vandaan komt en of deze te stimuleren is. Dit is een lastig thema. De geschiedenis maakt duidelijk dat als je mensen waarden en normen gaat opleggen, dat juist verstikkend werkt. Bijvoorbeeld de Middeleeuwen laten zien dat opgelegde tucht leidt tot stilstand.

Daar komt bij dat mensen, zeker leiders, goed met dilemma’s moeten kunnen omgaan. Een dilemma treedt op wanneer waarden strijdig met elkaar zijn – vaak speelt dit op verschillende niveaus. Loyaliteit aan de medewerkers kan bijvoorbeeld op gespannen voet staan met de waarde om goed zorg te dragen voor de continuïteit van het bedrijf. Een leider moet het vermogen hebben dit soort dilemma’s te hanteren. Hij moet zeer waardenbewust zijn om te kunnen zien welke waarden bij een beslissing een rol spelen en op welke niveaus de waarden strijdig zijn met elkaar. Vanuit dat inzicht krijgt hij goed zicht op de diverse mogelijkheden die hem ter beschikking staan en kan hij tot een afweging komen die optimaal recht doet aan de onderliggende waarden en de situatie.

Wanneer normen en waarden worden opgelegd is er weinig speelruimte om dilemma’s te hanteren. Dat geldt niet alleen voor de leider in de top van de organisatie maar op alle niveaus. De kunst is dus om mensen waardenbewust te maken; ze inzicht en besef aan te reiken waar ze in vrijheid wat mee kunnen doen. Waar ze zichzelf mee kunnen verrijken én wat ze helpt om tot weloverwogen keuzes te komen.